编辑评论：甲骨文日本历史（共7卷）（甲骨文系列）套装包括：日本历史故事（共3卷），“十年出差日本：1932-1942”、“美国驻日本大使馆”、约瑟夫·格鲁大使的日记和公开和私人文件节选、“龙马历史”、“德川幕府和三个氏族：三百年的野心和权力”、“发现阴阳之道：平安贵族与阴阳师”简介昭和45年（1970年），76岁的平泉须美为青年写了《日本的历史》，也就是我们现在看到的《日本的历史》。作为老人，平泉向日本青少年讲述了自己对日本历史的理解。书中的论点是他一贯的战前观点，即“帝国历史观”。《十年使命：1932-1942》：1932年的日本已经疯了：它建立了伪满洲国的傀儡政权，政治暗杀不断，准备退出国联，撕裂签署华盛顿条约，并试图主导亚洲和太平洋地区。西太平洋。此时，美国需要派出最优秀的外交官力挽狂澜，既要维护美国在远东地区的权益，又要尽量避免战争。在这样一场风暴的风口浪尖，格鲁大使上任。格鲁访日十年，正是亚太地区国际形势瞬息万变的十年。他的个人日记和公私文件提供了一个非常接近实际外交的观察视角，揭示了美日在各个领域的惊人斗争的内幕，也展现了日本走向世界的全过程。太平洋战争...从与神沟通到成为活生生的信仰，日本的温泉里有一段日本的历史如果不是新冠肺炎疫情的影响，这个冬天去日本泡温泉想必是很多读者的旅行计划。#日本温泉#资源丰富。除了满足当地居民的医疗保健需求外，它还被开发利用为国际旅游资源，吸引了众多游客远渡重洋。日本的温泉不是今天发现的，而是自古就有的，并且深深地融入了日本的社会生活和历史文化之中。日本著名温泉评论家石川理奥在《温泉：温泉与日本的千年》一书中介绍了温泉是如何一点点走进日本人的生活，繁荣的背后又遇到了什么是后来的旅游业吗？问题。作为流放地被载入史册我们今天很难想象，在日本温泉的历史上，洗澡的行为会成为人们传达“上帝旨意”的媒介。在追溯温泉沐浴的过程中，石川里奥从两本中国史书中发现，日本人“通过沐浴和煮沸沐浴水的行为听取了神的旨意，从而确定是否存在犯罪记录”。“首先是公元3世纪西晋陈寿所著的《魏书-日本传》（《三国志》第三卷《魏书》）传-日文记载“全家死葬后，全家到水池里，练丧服沐浴。'在浴中穿白绸布，应该是为了哀悼死者，洗去死者的污秽。是衣服，这很重要。二是公元7世纪上半叶唐魏征编纂的《隋书》第81卷《东夷传：日本国》，有“把小石头放在沸水里，争论有一个记录用双手探汤的人，为自己的冤屈辩解的人都烂了手。探汤的概念，是根据开水的神通净化能力，辨认神意。”写在《泡在温泉：温泉与一千年的日本》中。日本文学中关于温泉的记载最早出现在5世纪中叶的古事中，其中提到了“伊予汤”，也就是当时伊予王国的道后温泉。众所周知，日本地处环太平洋火山带，丰富的温泉资源得益于火山活动。所以，原来的温泉地比较偏僻，却是流放之地。日本温泉作为流放地出现在文献中。在《古事记》中，当时的光梨太子犯了大错，遭遇政变，被押解到“伊予汤”。据石川里约介绍，公元684年10月14日，日本发生大地震，伊予温泉也遭到破坏和掩埋。后来，温泉以一种舒适的方式参与了日本皇室的生活，而不仅仅是被视为远离权力中心的流放地。石川里约发现，在七世纪的日本温泉文献中，​​有很多关于天皇“御汤宫”的记载。就在伊予温泉被地震掩埋的半个世纪前，日本明日香时代的修明天皇来到特制的“温堂宫”长住。他于十二月抵达，直到次年四月才离开。舒明帝大概是个爱喝汤的人吧。“蜀溟帝在位十三年，泡了3次温泉，每次都待了三四个月。”石川力拓写道。电影《千与千寻》有日本泡汤的传统温泉中的阴谋和爱情无论是接待流放的皇室成员，还是招待远道而来的皇帝，都让温泉与权力有着千丝万缕的联系。在有关日本温泉的历史文献中，自然有阴谋的故事。公元657年，一场政变发生在一个名为牟楼文堂的温泉区。齐明帝庆幸谋楼文堂，留在宫中的太子右鉴被指使乘机造反，落入政敌的阴谋中。结果注定失败。右鉴亲王被带到谋楼文堂接受审问，在回宫的路上被吊死。“温泉之地作为安宁安宁的休憩之地，因诸侯争权而成为流放之地后，成为了审问与审判的地方。”年”写道。除了复杂的政治阴谋外，温泉还出现在许多文献记载的爱情故事中。据石川里约介绍，10世纪上半叶，《竹托里的故事》写道，口井太子想向辉夜求婚，但对方的条件是让他在东海蓬莱岛上得到玉芝。枯池亲王向朝廷请假，去竹子国泡温泉，其实他躲在一个村子里，请工匠用珍珠、金银制成真正的弹力玉枝，献给辉夜。10世纪中叶，《宇坪物语》记载了一个名叫梁岑政的人借有马温泉疗养相思的故事。“有马温泉自古被称为‘盐之汤’。古人将有马温泉的水和泪水倒在信纸上，并在信纸上加上以‘Shizui’（泪水）开头的关于爱情的和歌。男孩把它送到了首都。”石川力拓介绍。11世纪以前的平安时代，曾一度流行“温泉社会化”。许多权贵会以温泉疗养的名义结伴而行，以获取资源。不过，这也引起了朝廷内正义人士的非议。他们直言，如果真想去温泉疗养，没必要这么多人陪。最好的效果是自己去泡温泉。11世纪以后的镰仓时代，温泉以一种新的方式参与了贵族的日常生活。“不仅去温泉疗养，还有从当地抽取温泉水并运送到你家或别墅的‘温泉快车’。不用去温泉也能享受温泉理疗的氛围，这不仅是身居高位的贵族的特权，是其他人无法享受的特权，”在“温泉：日本的温泉和一千年”中写道。温泉信仰不会轻易消散对日本的发展产生巨大影响的明治维新也涉及到温泉。当时，爱国者们聚集在温泉里筹划整修。“其他家族的爱国者也来汤田温泉秘密会谈。据说，比起面对面的讨论，一起洗澡，赤身裸体地见面更容易打消疑虑。老旅馆‘松田屋’开业于江户时代中期也是他们相遇的地方。一个......由御影石制成的浓汤（'Rehi-o-yu'）足以让四个成年人同时进入，一起沐浴可以增加亲密度。”RioIhikawa在书中解释道。可以说，温泉在日本的历史发展中已经深深卷入其中，在未来，它对日本经济的影响同样不言而喻。二战后，日本进入经济高速增长期，温泉旅游蓬勃发展。根据1957年的数据，日本各温泉的住宿设施有7,556处，总计有40,701,812处。到1973年，这些数字再次翻了一番，这种繁荣一直持续到1990年代初的经济泡沫破裂。“支撑温泉旅游发展的温泉资源是通过不断挖掘开发的。”这必然会导致温泉水量的保证问题。人工动力抽取的泉水，远多于自发涌出的泉水。“我们距离温泉是天赐之物的时代还有很长的路要走。挖掘和开发，在促进温泉使用量增加的同时，也导致酒店和公寓的减少，已经开始增加温泉项目，1000米以上深开挖的温泉数量正在增加。”石川里奥表达了他的担忧书中谈到了日本温泉资源的现状和未来，他认为“温泉是一种有限的资源，并不意味着只有挖掘”，过度的挖掘也使得今天的温泉“缺乏好"与历史相比。RioIhikawa可能有点庆幸，温泉资源经过广泛开发后得到了准确有效的管理。“未来在国际推广‘温泉’时，应该重新评估日本温泉的多元化资产，更好地发挥其价值。”石川力拓建议道。在RieoIhikawa看来，日本的温泉一般都有一种从历史上堆积起来的温泉信仰。他们感恩温泉与人的相遇，敬畏温泉带给世界的一切，但也看到了温泉的脆弱。这种温泉信仰不会轻易消散，相反，它也有望带领人们与温泉资源建立新的良性关系。《鬼灭之刃》破日本票房纪录，身家百亿的作者从未露面今天，剧场版《鬼灭之刃》《无限快车》创造了新的历史。上映72天后，累计票房达到317.2亿日元，打破了此前《千与千寻》保持19年的票房纪录，创造了日本电影史上新的票房纪录。相比其他高票房电影，《鬼灭之刃：无限快车》达到50亿、100亿、200亿的时间要短得多。目前，《鬼灭之刃：无限快车》仍在热映中。12月26日起，4D版上线，死忠粉又一波。很难估计它最终会被释放。日本电影史上的票房有多高？在上映之初，《鬼灭之刃》的票房就开始暴涨，被认为有可能挑战《千与千寻》在2001年创下的308亿日本票房纪录。有意思的是，东宝宣布修改《千与千寻》的票房，加上今年6-8月重映的8.8亿日元票房，总票房为316.8亿日元，记者问是不是因为最高纪录快要被超越了，才突然宣布更新数据？东宝回复：“每年这个时期都会例行发布，不打算突然发布，希望大家不要误会。”（《鬼灭之刃》也是东宝发行的电影）与《千与千寻》相比，众说纷纭。很多人说：“为什么要把现在的电影票价格和20年前相比，价格涨了好几倍？”.其实日本的物价是稳定的，电影票价26年只涨过一次，也就是从去年的1800日元涨到了1900日元。（日本电影平均票价世界第7，亚洲第2）如今越来越“宅”的日本人，对电影院的热情并没有比20年前高多少，所以票房堪比，所以才有了“票房榜”之类的东西”。（单从收视人数来看，预计《鬼灭之刃》下周将超越《千与千寻》）单从作品来看，可比性并不高。虽然都是动画电影，但是题材不一样，所以看哪一部好就见仁见智了。从艺术角度来看，《千与千寻》是第一部获得柏林电影节金熊奖（最佳影片）的动画电影，也是迄今为止唯一获得奥斯卡最佳影片奖的日本作品动画片。这些荣誉是《鬼灭之刃》无法比拟的。创作《攻壳机动队》的日本知名导演押井守直言“《鬼灭之刃》的作品，无论是设定、人物还是剧情，都称不上新潮。”不过，《鬼灭之刃》的票房却是稳定的。超过300亿的票房不是少数粉丝能刷出来的。真是出圈了。票房排名仅基于票房数据。不存在“德行不相容的问题”。能够创造出如此高的票房，无疑说明了《鬼灭之刃》是一部难得的佳作。毕竟大部分观众不会花钱找虐，但如果是大作，还是有很多不同的。看看日本观众怎么说。《杀鬼》在制作上确实很超前，而这部作品的动画负责人曾制作过《剧场版》《Fate》等系列，并以其高品质深受动漫迷的喜爱生产水平。最喜欢的“ufotale”动画公司。根据原作改编的内容动画化后，最大的亮点就是最大程度还原了原作中日式的技能表达方式。分析《鬼灭之刃》票房如此成功的原因，除了其优秀的水平，一个很重要的原因是它没有对手。今年受疫情影响，好莱坞大片集体撤档延期，国内能上映的电影不多，大概只有《哆啦A梦：跟我来2》和《新解：三国志》。这就是为什么《捉鬼敢死队》自上映以来连续11周蝉联票房冠军的原因。但实际上，疫情之下，也会影响到电影院的人数。《哆啦A梦：跟我来2》最终的票房预计只有前作的四分之一，所以《捉鬼敢死队》能吸引这么多人去电影院“没有”也是一种能力疫情的阻碍”。另一个原因是压倒性的宣传。正如富士通亮太先生所说，所有网站都可以点播电视动画，这是一种宣传方式，而线下宣传则更加“恐怖”。电影院里的各种摆设都是鬼杀神。一眼看去，就是《鬼杀刀》的特展，甚至有些装饰也像是“冥界的景象”。上映之初，日本东京的电影院全天安排的影片数量最多。比如日本的TOHOCiema新宿店有12个厅，但他用11个厅从早上7:00到凌晨2:50拍摄。现实中的火车并没有那么密集。并不是电影院在强推《鬼灭之刃》。电影院都是为了利润。就是因为太火了，才安排了这么多电影。即便如此，还是有不少网友表示根本买不到票。今年，日本电影从业者可能都需要感谢《鬼灭之刃》。在《鬼灭之刃1》上映之前，东宝的年票房只有去年同期的31.6%，因此《鬼灭之刃》被视为今年日本电影的救星。除了电影大热，早已完结的原著漫画也再度火爆。日本年度漫画销量，第1名到第20名都是《鬼灭之刃》，漫画年总销量直接是第二名的10倍，也创造了日本单年漫画销量记录。各大品牌已找到《鬼灭之刃》合作联名产品。例如，便利店罗森在电影上映之际实施了促销，10月推出了带有《鬼灭之刃》角色形象的饭团。上市10天内售出超过1000万件，销售额近100亿日元。日本三井住友德西资产管理有限公司首席经济学家冈森明义推测，“鬼灭的经济效应至少为2000亿日元”。漫画的原作者胡士清也赚了不少钱。我的老师胡诗清今年才31岁，是单身女性。漫画系列结束后，她回到了家乡福冈。一时间没有新动作，一度让外界怀疑她是不是结婚了。有日本媒体估计她在《鬼灭之刃》上映前就已经赚了20亿日元，再加上电影版的热度、漫画的转售，再加上各种版权合作，她的身家已经达到了至少100亿日元。这样的神级人物，低调离谱。虽然我是一名幕后工作者，但过去总有几张日本超人气漫画家的个人照片，但我胡诗清在网上却完全没有人像.她只用鳄鱼肖像来代替自己的肖像。即便是在出版社，也几乎没有人知道内幕，她甚至从来没有去动画制作现场打过气。她只见过主编，连出版社社长都没见过她，社交度几乎为零。...

2022-05-05 千与千寻温泉在日本哪里 千与千寻温泉屋

编辑评论：Oracle美国历史（全5卷）套装包括“革命之夏：美国独立的起源”、“伟大的美国外交（60周年更新）”、“创始人：独立战争”一代”“世界中心的岛屿：曼哈顿传奇”，“美国官僚机构：政府机构及其驱动者的行为”套装介绍革命之夏：美国独立的起源13个殖民地齐聚一堂，支持脱离大英帝国，而英国则派出其有史以来规模最大的舰队来扼杀横渡大西洋的叛乱。伟大的美国外交（60周年更新）包括对美国现实主义的主要代表人物之一约翰·米尔斯海默的重要介绍，展示了对凯南作品的新理解，并探讨了该书的持久影响。创始人：革命一代将美国历史上最重要十年的核心问题和人物栩栩如生。《世界中心的岛屿：曼哈顿传奇》讲述了独裁者彼得·斯图弗森与自由斗士范·德·邓克之间的冲突故事，捕捉岛上的妓女、海盗、探险家和学者们不同的生活时间，展示了地理大发现时代错综复杂的历史脉络，也向我们展示了为什么曼哈顿是美国的起源地。“美国官僚机构：政府机构及其司机的行为”介绍了美国的政府机构——例如美国军方、监狱系统、森林服务局、缉毒局、国务院、中央情报局、联邦调查局、环境保护局机构局、社会保障局、联邦贸易委员会等，以及国会、总统和法院系统——生动地描绘了它的运作方式和原因——为我们提供了关于美国官僚机构的重要而经典的研究指南.部分目录创始人：革命战争一代前置文本颜色插入这本书很荣幸谢谢那一代前言1对决2晚餐3沉默4告别5合作6友谊评论甲骨文书籍・美国外交关于作者前言前言，1985前言第1部分CharleR.Walgree基金会讲座1次美西战争2何必力先生与门户开放3美国和东方4第一次世界大战5二战6现代世界的外交第二部分：苏联行为的根源1苏联行为的根源2美国和俄罗斯的未来第三部分格林内尔的讲座1对沃尔格林演讲的反思2美国外交和军事甲骨文系列·革命之夏：美国独立的起源关于作者插图这本书很荣幸人物列表前言1需要注意2武器和部队3只不会吠叫的狗4以此类推5追求美德6战争迷雾7人心8漫长的战争9后记：必要的小说谢谢评论索引精彩的书评太棒了。选自殖民史领域，呈现一扇窗外突然打开的新鲜画面，再现了一个鲜活的、血腥而又陌生的美国爱国者形象，肖拉瑟做出了实实在在的贡献。-盟约观察者当之无愧的畅销书令人难以忍受，发人深省，具有不可估量的历史价值。-守护者(A)一部引人注目的、令人愉悦的、有时带有色彩的叙事作品，以妓女、海盗、探险家和学者为主角。肖拉瑟的文笔清新奔放，充满活力，向读者展示了地理大发现时代错综复杂的历史。-泰晤士报文学增刊正如ShawLather在这本令人难以忘怀的书中所展示的那样，我们不知道的故事比我们所知道的更引人入胜……历史学家现在肯定会告诉他们纽约的起源，正如过去所认为的那样，被认真反思。-关于帖子Shaw在一场关于美国起源的口水战中大放异彩。他抓住了一个有说服力的事实，用肖·拉瑟的话来说，“曼哈顿是美国的起源”。读者们……发现自己沉浸在一个秘密情节中，这个情节围绕着两个对荷属北美的未来有着不同看法的强人展开。--JoyceGoldfreud，美国全国天主教周刊令人着迷。-以世界舞台上的一系列事件为背景的信息丰富且详细的肖像。生命之约”Shaw具有化腐朽为神奇的天赋，通过细致的研究和在巨大的画布上绘画，他重现了这座城市历史上具有影响力的篇章，使其生动而令人兴奋......散文，他捕捉了不同历史人物的生活，从国王到妓女。-ZurgPot-Gazette说起来非常有趣，让人上瘾。相反，根据Ruther的说法，曼哈顿在作为荷兰殖民地的短短几十年内发展了其喧闹而又不拘一格的精神。-“新政治家”Shaw以令人信服和引人入胜的方式描绘了这部非小说剧的多元化角色。-沃斯堡星电报生动、翔实的历史。而是提供了一个清晰、全面的历史背景，我们可以从中以清晰、多彩和有趣的内容看到殖民地的未来和动荡。西雅图时报Shorrae的工作以令人信服的方式证明，荷兰人不仅影响了作为美国前身的相对开放、宽容、多元文化的社会，他们还做出了第一个也是最重要的贡献。-“美国历史”美国历史上最重要的政治斗争开始，美军向首都增兵，并获授权开枪杀人现任美国总统的支持者冲进自己的国会大厦，演变成美国历史上最严重的政治骚乱，导致四名示威者和一名警察丧生的血腥悲剧。如此重大的政治事件在美国250年的历史上是前所未有的。2021年1月11日，对于美国人来说，这是值得铭记的一天。.原因是美国参议院在这一天第二次对总统发起弹劾。因此，特朗普将成为第一位被弹劾两次的美国总统，而在美国历史上仅有的四次弹劾行动中，仅特朗普一人就占据了两次主导地位。从2020年大选被媒体贴上“美国历史上最危险的选举”的标签，实际上已经注定了今天美国的末日。因此，有分析认为，几年后回首，1月11日在美国一定是历史性的一天。除了参议院对现任总统的第二次弹劾外，更重要的是，随着华盛顿的政治精英对特朗普及其支持者发起政治清算运动，美国局势动荡不安。随着11日参议院对特朗普的第二次弹劾，美国历史上最重大的政治斗争从这一天开始，可能会发生内乱甚至内战。就目前的情况来看，美国似乎正处于生死关头。对此，有分析认为，这一天将是美国建国250年来最重要的一天，原因很简单，特朗普已被第二次弹劾，他的支持者仍不愿放弃为他的政治前途而战。正如华盛顿的政商精英正准备对特朗普本人及其支持者进行政治清算一样，特朗普的支持者也渴望用武力为他们的主人夺取政权。因此，近日在美国的社交平台上，各种“反国王”纷纷表态，誓言要在1月20日拜登就职当天带着武器“重返华盛顿”。他们甚至对此发出警告。是时候“毫不留情”了，威胁要杀死警察、保安和联邦特工。更令人毛骨悚然的是，在社交平台上，有人扬言“宁愿让华盛顿化为灰烬，也不愿让拜登成为美国总统”。1月20日还没到，那一天会发生什么？那些特朗普的支持者真的有胆量发动武装袭击吗？一切都是未知的。但是，现在美国发生的一切事情，都让人觉得形势很悲观。美国陆军部长约翰麦卡锡表示，在候任总统乔拜登宣誓就职之前，华盛顿可能会发生另一场重大暴力事件。正如五角大楼已经意识到的那样，美国的潜在恐怖分子可能会破坏总统过渡仪式。因此，美军现在加强了与地方政府和执法部门的沟通，联手协调华盛顿的安全准备工作。此外，麦卡锡还发出警告，称“美国最近发生的恐怖袭击事件中，至少有25起与最近的国会骚乱有关”。显然，有各种在社交平台上大谈“造反”的“反国王”，极端白人武装民兵组织，“黑人的命也是命”反种族歧视组织，以及若隐若现的伊斯兰极端组织。所有这些因素加在一起，极有可能成为毁灭美国的“原子弹”，可能会在1月20日“引爆”。在这样的背景下，一向热衷于在海外动用军队、把给别国带来战祸视为“力量”的华盛顿政治精英和军队，此时不得不转动超级大国军队的枪口。准“民主灯塔”的臣民甚至为了维护自己的政治利益而杀人不眨眼。据新华网报道，美军指挥官已决定在1月20日前向首都华盛顿增派国民警卫队。为此，美军将5000名国民警卫队士兵从其他州调往华盛顿，加入华盛顿的行列。国民警卫队已经部署在那里以防发生事故。此外，美国“军事”网站还披露，美国陆军和空军国民警卫队司令9日表示，“目前部署在华盛顿的国民警卫队士兵已获授权使用致命武器。他们的前线指挥官向示威者开火。”同时，据美媒报道，由8个民兵组织和右翼团体组成的所谓“美国爱国者行动”已于8日公开宣布，将在前夕召集15000个民兵组织20日。议员们以三种不同的方式进入华盛顿特区，并以实际行动迫使美国国会在16日之前就大选问题进行“公正调查”。此时，部署在华盛顿敏感地区的国民警卫队士兵已经携带实弹待命，并被授权向示威者开火。因此，一旦特朗普的支持者带着武器强行通过禁区，内战就会随之而来。内战是否会在1月20日爆发并成为美利坚合众国分裂的转折点，我们不得而知。但是，美国现在发生的很多事情，或者即将发生的事情，似乎都在告诉人们，美国可能会爆发内战。原因：根据美国最新民调，至少71%的特朗普支持者预测美国将爆发内战。...

2022-05-03 华盛顿 曼哈顿 波士顿 华盛顿 曼哈顿多远

图书名称：《老龄化背景下的糖尿病管理上海和新加坡对比研究》【作者】阳方著【页数】216【出版社】上海：上海科学技术出版社,2021.01【ISBN号】978-7-5478-5140-1【分类】糖尿病-防治-对比研究-中国、新加坡【参考文献】阳方著.老龄化背景下的糖尿病管理上海和新加坡对比研究.上海：上海科学技术出版社,2021.01.图书封面：对比研究》内容提要：本书基于生物-心理-社会健康模式，比较探究了上海和新加坡老年糖尿病患者疾病管理的现状及其影响因素。作者利用生态瞬时评估法考察了糖尿病患者日常生活中患病行为、情绪、社会情境等因素对糖尿病管理的影响，也通过深入访谈糖尿病患者、一线医务人员、社区工作者来探讨糖尿病管理存在的困境，提出对未来糖尿病管理的展望和设想。同时，本书基于问卷调查和访谈结果，尝试突破传统的糖尿病健康教育形式，创新引入社会工作方法和戏剧治疗方法，给老年糖尿病患者进行创新管理和干预。...

2022-04-28 新加坡ep签证申请条件 新加坡ep签证是什么

编辑评论：Oracle有一个故事：要了解Oracle，您必须学习13门必修课。古人难以理解。与其他学习相比，它实际上更难理解。初学者往往无法进入。编辑推荐《中国好书》获奖作者、甲骨文权威学者徐进雄教授，涵盖近千种甲骨文带你从故事中了解甲骨文，认识甲骨文从甲骨文中了解古人的秘密和思想本书特色用图形说明每个单词的起源和演变大量传说支持甲骨文的发现深入讲解当时的风俗、社会制度等简介先生。国际甲骨文权威学者徐进雄曾任加拿大皇家安大略博物馆研究员，整理馆藏中的甲骨文。在研究工作中，他提出了甲骨钻孔形态测年法，对甲骨文研究产生了很大影响，被誉为“对甲骨科学贡献最大的二十五位学者之一”。在本书中，徐先生经过严谨的考证和考证，从商代甲骨文入手，用图解说明了各个字的由来和演变，以大数据支持甲骨文的发现。插图数量，并从甲骨文、社会制度和祭祀占卜等环境中阐释了当时的生活习俗。全书以十三课的形式，讲解了甲骨文的发展历程和人物的创造性分析。它包含近千个甲骨文。它教导读者如何从甲骨文中了解古人的秘密和思想，即使是非甲骨文学研究人员也能从中得到启示。你也可以享受它。此外，他还特地写了他与加拿大医生合作的过程，揭示了现代科学如何解释甲骨烧后裂痕占卜的奥秘。关于作者《中国好书》获奖作者甲骨文权威学者徐进雄1941年出生于台湾高雄。准备高考时，读了清代王念孙的《广雅书正》，从此走上了研究汉字之谜的道路。在台大中文系学习期间，他开始研究甲骨科学。从中国研究所毕业后，他受雇于加拿大多伦多皇家安大略博物馆，负责整理收藏中的甲骨文。在博物馆研究阶段，有一个重要发现——“以甲骨上的钻孔形状作为测年的新标准”，这一发现对文献学领域产生了重大影响。被安阳博物馆甲骨展厅评为“对甲骨科学做出最大贡献的二十五位学者之一”。1974年，他获得博士学位。来自多伦多大学东亚系，在东亚系兼职任教。1996年接受台大中文系聘任，教授中国文字学、古社会、文物等课程。2006年退休，调任世新大学中文系教授。出版专着有《阴占五祭研究》、《甲骨钻形研究》、《文学讲座》、《简明语文》、《徐进雄古文散文》、博物馆里的语言学家》《每一个字都有它的起源》《汉字与文物的故事》等。目录第1课：蛤蜊⑾第2课：文本的年龄有多大？第三课：甲骨占卜的千年秘密第4课：警卫被送回警察局。第5课：屠宰场的坟墓第6课：琮琮和淖的霓虹饭第7课：与cool有什么关系？八班蛏子，可能要举行三年的丧礼第9课：头骨和大脑第10课：蟑螂从汽车南落到工业第11课：蛤蜊歌舞表演第十二课：邻飞风马娜绾味洗第13课：ClamPaNao杯У制作牌匾本书前言在过去的两三年里，我出版了十几本书。一是身体有条件，二是没有压力了，所以我告诉自己不要再写书了。没想到，我答应写《语言学家的甲骨研究实验室》。台湾《商业报》前总编辑李进文先生让我写了五个十五分钟的视频剧本。我估计两三千字可以做一个十五分钟的视频，五篇文章也就一万多字。我同意。没想到写了两三篇，计划就变了，要我扩充成七万字的书。既然同意了，我只好硬着头皮写下来。但我没有新花样，我要学会做饭，用同样的食材烹制新菜。在我心中，如何写这本书，先找十三个话题，分章讨论。因为文章的对象是普通读者，不是甲骨研究者，所以第一堂课应该先讲甲骨的发现。这是一个很多人都可以写的话题，但它是一个非常重要的基础。依次介绍甲骨的发现时间、甲骨文的性质、书写工具。顺便介绍一下相关的甲骨文。商代的一般文字是用毛笔写在简牍上的，为什么它是从上到下、从右到右形成的。书写习惯排在左边。第二课，汉字几岁？这是一个经常被问到的问题。“郭”“玖”二字的创作反映了至少四千年前的风貌，说明甲骨文确实有一千多年的演变。四千年自序的又一介绍原大汶口文化的大口陶罐上的雕刻是已知文字最早的遗存，而纳西经文则用来证明甲骨文至少有近一千年的历史文字体系。第3课是关于我在加拿大与一名博士后进行的一项实验——解开甲骨占卜的千年秘密。甲骨占卜用裂缝来回答人的问题，但不知道秘密的人不能烧甲骨，只有巫师才能施展魔法。我将在文章中解释如何从科学的角度来解决这个问题。这个世界上只有两个人参与了这次探索，所以一定要写成新食材的新菜，只有这本书的读者才能享受！第四课，如何看懂甲骨文，是我近60年研究甲骨的亲身经历，想介绍给有兴趣或好奇的读者。甲骨文中的句子与普通文献不同。有的是出事了，求对策；如果你不了解它的特殊格式，可能会有很多误解。第五课，占卜是巫师的工作，所以我想介绍一下巫师的职业。本章主要介绍女巫自古以来就用占卜来解人的疑惑。求雨也是萨满的主要职责。用火焚烧萨满求雨可能会导致萨满死亡，所以他接受了死后的祭品。看病也是巫婆的本分，商朝也用药治病。此外，巫师使用在黑暗中发光的磷矿来制造道具以使信徒眼花缭乱。第6课，创造文字的历史学家。书中将举两个例子来说明汉字的创作具有一定的原则性和一致性，这可能是某个群体的传承，因为最需要一个复杂的汉字系统的是负责记录的史家。因此，据说中国很早就进入了农业阶段，土地登记和税收的管理需要有文字能力的人，所以形成了一个文官制的社会。第7课，演戏与军队有什么关系？中国自古以来，戏都是在高台上演的，统帅也在高台上发号施令，所以“统帅台”又被称为“戏台”。从“戏”二字，我们可以推断出古时候戏是在高台上演的，但为什么与军事有关呢？将详细说明。八班，商朝可守三年丧礼。这是一种新成分，一种新菜肴。儒家主张丧三年，但很可能不会报答父母在孩子出生后三年拥抱和背负的养育之恩，而是因为在古代，等到一具尸体到化为白骨，收了骨才算真骨。死。从甲骨文所表达的几种现象推测，在商代，至少在贵族中，有丧服的习俗。第九课，捡骨头习俗的由来。接上一章，从一些甲骨文字中，推断出丧葬习俗的演变过程。杀了老爷子是为了减轻经济负担，却因为实在无法承受，便将老爷子送上山等他死，然后捡起白骨埋葬。背后的原因。第10课介绍Oracle反映的先进产业。从文字的创意中，我们可以了解到尚未记载的炼金造船的先进技术，以及青铜器在深坑中铸造的科学原因，以及文字所体现的用木板连接的技术“一世”。第11课，商代歌舞表演。商代祭神音乐有许多不同的名称，体现了音乐创作的丰富性。表演的形式还包括道具的使用，表演之外可能还有舞蹈动作。舞蹈也有各种名称，主要是祈雨的仪式。武武是祭祖的军政成就，是只有君王才能进行的仪式。第12课，甲骨文的年代。我个人在一些演讲中经常会遇到读者的问题：如何确定某块甲骨属于某位国王的占卜，而西周青铜器上的这种铭文却不能确定它是否属于某个国王的时代？因此，在本书的最后，我会在更大的篇幅中介绍甲骨文测年的进展，发生了哪些争议，我是如何发现钻头的形状可以作为测年标准并解决争议的，以及它是如何被证实的。接下来的五期，每期举两个例子，除了年代的标准，还说明了甲骨的不同格式和铭文的内容。貌似这个章大家都可以写，但是具体反映了我近60年研究甲骨的心得，希望有学者可以参考的地方。第13课，创造性讨论的重要性。研究古文字最重要的两件事是：第一，文字的独创性是什么？二、用词的意义是什么？大致分为三个部分来讨论单词创造力的重要性。1、对意义的理解：举几个例子来说明，从甲骨字形的分析可以知道，有些词的本义一直被误解。2、形声字误读导致音韵转换谬误：《说文解字》是文人拟定先秦古音的主要依据，但通过字形分析，表意文字常被误认为形声字，音型不一致。是的，引用十几个案例可能被学者引用作为声音和节奏通过的基础。甚至有人说，某音是某音的侧转，这就导致了一个很容易的假设，即某个角色可以作为某个角色转身。3、《说文解字》古字的运用：举个例子说明，《说文解字》虽然对字的创造性经常有错误的解释，但也保留了一些古字，可以用来理解表意的演变人物。词之间的桥梁。这本书应该是我写的最后一本书。不知道能不能帮助非专业读者对商代甲骨文有所了解。可以更广泛。最后，感谢我的兄弟曾永义教授为本书撰写序言。...

2022-04-16 甲骨文甲骨文字 甲骨文甲骨文

2022初级会计第二次万人模拟考试已经结束。与初级会计的第一次万人模拟考试相比，二模考试成绩普遍优于一模。对比一模和二模的获奖名单，二模的学术硕士满分，答题时间比一模少很多！那么是一模试卷太难，二模试卷简单，还是学习一段时间后，大家的成绩确实提高了？一起来看看吧~第一种模式试卷和第二种模式试卷比较，哪个更难？针对这个问题，小编想说的是初级会计模型测试和初级会计考试会计考试的题目数量相同，所有考生在线回答以生成排名。所以，从同样的角度来看，比较一模和二模试卷的难度意义不大，需要纵向比较。意义！参加完ModelII考试后我该怎么办？首先，经过一轮模拟考试，你可以找到自己的学习不足，然后在此基础上弥补你的知识空白。然后继续做更​​多的模拟测试。4月20日，开学网校免费模拟考试。测试将随机分组，测试没有限制。点击图片进行预约。第二种模式效果不理想，怎么办？第二个模型的性能不理想一般有两个原因。一是学习不好。这需要通过冲刺准备考试和复习知识的关键点来巩固。正宝会计网校2022年初级会计职称冲刺课程更新，决战冲刺营来了！逐章聚焦重点，用实力抓住难点，背书讲课，帮门，1套试卷，实操易考，冲刺价格仅：10元！点击购买课程>>另一个原因是不熟悉无纸化操作。无纸化考试最重要的是实际操作。初级会计无纸化模拟系统，真实模拟考场环境，智能题库随机分组，点击>">免费试用>>更多推荐：【冲刺必看】2022年初级会计备考干货强总结！...

2022-04-16

实务大纲变化对比经济法大纲变化对比实务教材变化汇总经济法教材变化汇总实务教材解析经济法教材解析实务教材对比经济法教材对比2022年初级会计职称考试大纲终于公布啦！要知道：初级会计考试范围就是根据考试大纲界定的，研究透考试大纲，就是抓住了重点！2022年初级会计职称《初级会计实务》各章节考试大纲有哪些变化呢？正保会计网校教研团队老师已经将2022年《初级会计实务》考试大纲与2021年考试大纲做出了详细对比，以便各位小伙伴及时了解考试重点，以下是大纲变化详情：免费直播！解读2022年初级会计考试大纲gtgt官方：2022年初级会计考试大纲通知原文gtgt2022年初级会计职称报名时间、入口等gtgt点击图片查看大图本文由正保会计网校教研团队整理转载请注明来自正保会计网校点击按钮直接下载df版↓↓2022初级会计职称《初级会计实务》考试变动大纲对比说明：因考试政策、内容不断变化与调整，正保会计网校提供的以上信息仅供参考，如有异议请考生以权威部门公布的内容为准！全国2022年初级会计考试报名工作从1月5日正式开始，各位想要参加考试的小伙伴，一定要谨记时间，千万别与报名擦肩而过哦，>">直通2022年初级会计报名gtgt正保会计网校2022年初级会计职称新课已经开讲，超值精品班、高效实验班、尊享无忧班、私教直播班、C位夺魁班等多样班次任你选择，先试听再选课，GOgtGOgtGOgt...

2022-04-11 2022初级会计实务大纲 初级会计实务大纲

实务大纲变化对比经济法大纲变化对比实务教材变化汇总经济法教材变化汇总实务教材解析经济法教材解析实务教材对比经济法教材对比2022年初级会计职称考试大纲公布啦！很多考生想要知道考试大纲究竟有哪些变化呢？尤其是提前就投入学习的宝宝们更想知道，不然之前预习的可能都要重来一次~2022年初级会计职称《经济法基础》各章节考试大纲有哪些变化呢？别慌！正保会计网校已将2022年初级《经济法基础》考试大纲与2021年初级《经济法基础》考试大纲做出了详细对比，各位小伙伴及时了解考试重点，注：2022年大纲与2021年相比，仅保留了章节和标题，一些具体内容删除。以下是大纲变化详情：点击按钮直接下载df版↓↓fuctiodilay(id){vartraget=documet.getElemetById(id)if(traget.tyle.dilay=="oe"){traget.tyle.dilay=""}ele{traget.tyle.dilay="oe"}}2022初级会计职称《经济法基础》考试变动大纲对比>"tyle="color:rg(192,0,0)text-decoratio:uderlie">免费直播！解读2022年初级考试大纲gtgt>">2022年初级会计考试大纲通知原文gtgt>">2022年初级会计职称报名时间、入口等gtgt（注：因篇幅受限，仅展示大纲变动的部分内容，请各位小伙伴下载完整版df~）说明：因考试政策、内容不断变化与调整，中华会计网校提供的以上信息仅供参考，如有异议请考生以权威部门公布的内容为准！本文由正保会计网校教研团队整理转载请注明来自正保会计网校备考初级会计没有特殊捷径可走，需要大家付出足够的努力与汗水，但若能在预习阶段就打好“地基”，后期的学习也会比较牢固。有任何问题可以扫描下方二维码，加入备考大队和初级会计战友们一起交流，还有更多备考干货、考试资讯等着你~2022年初级会计新课已上线火力全开，快快投入到备考当中来吧~正保会计网校为广大学员准备了适合不同人群的课程班型：超值精品班、高效实验班、私教直播班、尊享无忧班、C位夺魁班等，提前学习赠送的上一年课程，打好基础。马上报课学习gtgt...

2022-04-11

非学无以广才，非志无以成学。注会备考的号角已经吹响，考生们该好好努力了！小奥为各位考生整理了注册会计师战略的答疑，小伙伴快进来看看吧！下列有关企业全面风险管理的特征的表述中，正确的有（）。A.全面风险管理主要运用于企业战略管理层面B.全面风险管理的焦点在所有利益相关者的共同利益最大化上C.全面风险管理的参与者由全体员工组成D.全面风险管理采用了事前、事中、事后的应对措施正确答案：A，B，D【提问】全面风险管理不仅仅是战略方面，还有业务方面的吧？【答疑】尊敬的学员，您好：您的理解是有道理的，全面风险管理确实会涉及到业务方面，但是它重点强调的是战略方面。所以选项A的表述并没有问题，它说的是“主要运用于”，和您的想法不矛盾。如果还有不理解的地方，欢迎继续与老师交流。给您一个爱的鼓励，加油~知识是美好生活的源泉；而勤奋是知识的指南。小奥这里也会继续帮助大家，为大家更新注册会计师考试答疑的！注：答疑内容出自东奥《战略》教研团队（本文为东奥会计在线原创文章，仅供考生学习使用，禁止任何形式的转载）...

2022-04-05 全面风险管理 战略风险 全面风险管理 战略引领

教材变化分析教材变化直播图书发货时间注会考试大纲考试大纲变化分析了解注会考试大纲对于注会备考至关重要。2022年注会考试大纲已公布，今年的考试大纲又发生了哪些变化呢？东奥教研团队整理了2022年注会各科目考试大纲变化对比，感兴趣的考生快来看看吧！●2022东奥品质图书，全新打造，解决备考难题＞＞＞●深度解析，直击重点！2022年注会新课开班，赶快备考吧＞＞＞点击科目名称直接跳转＞＞＞会计审计财管税法经济法战略（注：以上内容由东奥教研团队提供）考试大纲是注会考试命题的核心标准，因此考生们在备考的时候要对考试大纲有充分的了解，切不可对其忽视！2022年注会考试时间是8月26-28日，希望考生们积极备考，争取顺利通过2022年注会考试！说明：因考试政策、内容不断变化与调整，东奥会计在线提供的以上注会考试大纲变化对比等信息仅供参考，如有异议，请考生以权威部门公布的内容为准！...

2022-04-05 注会2022年报名和考试时间 注会2022年考试安排

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2022-04-02 IBM 甲骨文和微软 IBM甲骨文微软

作者：读书堂格式:AZW3,DOCX,EPUB,MOBI,PDF,TXTIBM必读试读：内容提要IBM中国研发中心面向2005年应届毕业生的校园招聘职位目录将于近日出炉。为帮助有意走上“蓝色成才之路”的应届毕业生，IBM大中华区人力资源部总监郭希文女士谈了一些关于该公司招聘、培训、激励等相关信息。1HR在IBM战略执行中扮演的角色战略总是看上去很美，成功执行才是关键。IBM中国区人力资源总监周晶从企业组织能力构建、领导力等不同角度阐述HR战略角色的扮演。什么才是“战略”HRHR有责任推动业绩发展，这就要求HR深入了解业务，如果你不了解客户需求，就没有正确的思维方式，不知道如何帮助企业提高业绩。HR的价值体现在对业绩是否有影响力。IBM的BuieLeaderhiModel模型（如图），左边是战略模块，右边是执行模块，上面是领导力模块，在战略模块中，企业需要对市场了解，有完善的商业计划，明确的战略构想，还要有创新意识，很多企业都在谈创新，关键是把企业的长远利益和近期利益相结合，找到一个平衡点，进而规划你的蓝图。很多企业战略制订得很好，但执行却跟不上，战略执行与战略规划同等重要，在右边的执行模块中，需要做正确的事情，拥有合适的人才，适合的组织架构和企业文化，这几个兰色模块都是HR的执行重点。企业的美好蓝图是靠组织能力去执行的。IBM最初在业界一直领先，而到90年代初裁员20万员工，裁掉一半员工，这对一个倡导终身雇佣制的企业太不可思议了。当初IBM太成功了，忽略了环境的变化，忽略了客户需求，直到新总裁上任，重新改变策略，一切向市场看齐，重新定义关键客户，确保企业的核心竞争力。战略、产品等都很容易被竞争对手复制，核心技术可以转让给客户，这样客户对你的依赖性更强，IBM就出售了很多技术给客户，但你的组织能力就是区别于竞争对手的DNA。HR在战略执行中HR可以在BLU模型战略执行层面中增值，在人才方面，确定需要什么样的人，具体的能力和知识，做好人才储备；在组织架构中，好的激励机制十分关键，如果企业论资排辈，那么企业留住的往往是不该留的人，流走的却是企业需要的人才；另外内部组织氛围、企业文化也很重要，工作氛围对保留员工很关键，是否有内耗，是强调团队还是个人，这都是HR战略执行所考虑的重点。2001年IBMHR组织架构也进行了调整，HR的客户是不同业务部门，为了更好地服务业务部门，采取矩阵式架构。第一层是人力资源顾问，他们既懂业务，也了解客户需求，可以把客户需求带回来，制订相应政策。第二层就是职能部门，按专业职能来设计，如招聘、薪酬福利等。第三层是人力资源服务中心，20人服务于6000多名员工，员工可以进行自助服务，还可以通过系统把问题带到服务中心，一般情况下保证5分钟有明确答复，解决不了的问题将转到顾问那儿去。这样，HR可以把更多时间花在对业务有关键影响的HR业务上去。在人才管理当中，是否有正确的人力资源模式，需要计划你的人力资源，关键岗位和技能，战略制定以后，对客户产生关键影响的核心团队就必须用正式雇员，而有些工作可以外包或找到替代者，则可以不用正式雇员，采取GR（全球资源）或BPO（业务流程外包）形式。组织文化中的重点是沟通渠道、有效的流程、授权、职责分明、团队和回报系统。IBM的领导力素质模型（如图）中强调必胜的决心，包括行业洞察力、创新思维、达成目标的坚持；快速执行的能力，包括团队领导能力、团队合作精神、直言不讳、坚决果断；持续的动能，如组织建设能力、教导指引、奉献精神；领导力素质的核心特质是对事业的热诚与追求。对HR来说，成功执行公司战略必须具备业务积累、客户管理、组织诊断、资源配置等核心素质，同时需要具备专业支持业务战略、快速决断能力、有效沟通、灵活运用工具等基本技能。现场问答问：您提到，2001年前后是IBMHR组织架构的变更年，是主动还是被动的？变的关键几点是什么，如何发挥功能的？答：是HR自己做出的决定。因为我们是个跨国公司，很多工作是总部牵头做的，虽然地域有些变化，但基本的精神是没有变动的。如果从公司的角度讲是主动的，从地域的角度讲是被动的。之所以变化是因为企业对人力资源的需求有变化，过去人力资源很多的发展是在事务性的处理上，我们知道企业养这么多人是非常贵的，现在企业在向前走时，要求人力资源部能力和技能有所变化，这个变化要求要求大家深刻理解。我们的服务中心是两块，接电话那种工作不再做了，现在有这么好的技术，我们自己是IT公司，为什么不利用高科技手段，把服务提高，把成本降低。我们在整个亚太区成立了5个人力资源服务中心。这5个人力资源服务中心还服务一些说英语的国家，从员工角度讲，他们刚开始不习惯，现在非常习惯了。第一，我们使员工自助服务，第二减少打电话这种没有价值的回答问题，通过网上，但不是不接员工电话了，尽量丰富内容，达到了员工有问题5分钟就能回答。对员工定期进行调查看他们对我们的满意度。希望员工感觉到这个公司是个好公司。问：IBM和其他很多公司一样有人力资源顾问服务，IBM人力资源顾问服务从什么时间开始，主要工作是什么？答：我就是人力资源顾问，这个角色公司很早就有。2000年下半年，我才到人力资源部，以前的事不清楚。我做了15年业务，进人力资源部后第一个任务是做地域的人力资源顾问，我当时对人力资源一点都不懂，以为人力资源就是培训，后来我发现我的客户对我的要求不是这样，他跟我讲很多问题，我不知道人力资源用什么办法解决，所以凡是做人力资源顾问都应该是两面手，第一，懂人力资源，第二懂业务。人力资源顾问有的从人力资源部出来学业务的，有的是从业务部门出来的，他们的基本任务是和他的BU在一起，看四件事，看这个BU未来发展需要的人力，看这个BU有没有接班人，关键人才的人才计划，整个组织氛围是否有问题，如果有，帮这个BU分析是什么问题。当一个BU有一些业务问题时，你可以做一个很好的人力资源顾问，也可以做一个人家需要你才想到你，找你的，有的情况是不会找你的，这完全看你怎么做。基本上每个业务部门都有人力资源顾问。大部分是过去的人力资源经理。2IBM的要穴是“人”在全球经济一体化和中国改革开放的背景下，中国企业不得不面对日益激烈的国际竞争。一批优秀企业大胆提出了走出去的战略，并开始在原有传统管理的架构上，逐渐接受西方管理思想和工具，形成兼具中外特点的管理模式。在这些企业中，海尔最具代表性，加上同时代的联想、tcl、长虹、华为等企业的实践案例，对于探索中国式管理道路都具有非常重要的借鉴意义。在中国管理实践中，在中国落户的外资企业扮演了非常重要的角色。尽管它们拥有先进的制度和完善的管理体系，但在本地化的进程中还是面临地域、文化差异所带来的问题：与总部矛盾、高层争斗、人才流失一直困扰着外资企业。相比之下，im中国公司保持了较稳定状态，在企业文化的多元化建设，特别是对中国员工的管理创新方面进行了多种尝试。从中国公司成立到中国人领导团队的完善，im用了十年打造了中国化的im，一个区域一个总裁让im中国避免了权力斗争；中国人管理中国人是im坚持的原则，大中华区的设立让兼具国际化和本土化的港台高层发挥了巨大的作用；既要让中国员工拥有im的基因，同时也要将im中国变成中国的im，培训是im管人用人的法宝；im坚持的企业文化是全人类共有的文化，同时不排斥企业文化多元化原则，中国文化完全被融入im具有世界包容性的企业文化中。如果要选一个最稳定的外企公司，im肯定是其中一个，相比微软公司中国区5年换6任中国总裁以及最近甲骨文权力之争引发总经理陆纯初的辞职，im从1992年成立中国公司至今没有出现过管理团队大的变动，而一手缔造了im大中华区（大陆、香港、台湾）的im大中华区首席执行总裁周伟焜也可以说是最稳定的掌门人，今年已经是周伟焜在这个位置上的第9个年头，而且刚刚与im又签订了5年的工作合同，也就是说周伟焜的任期一直可以持续到2008年北京奥运会以后。各方面的稳定是im实施本地化管理的一个外在表现，在所有的外企当中，im在最近的一个评选中被评为最受尊敬的企业第一名；im的人员流动在外企当中是最低者之一；im的培训被认为是最宝贵的学习经历；作为一个国际性公司，im内部没有文化冲突，im公司无论哪国人都有这样一种感觉：im是值得呆一辈子的公司。一个区域一个总裁避免权力纷争im中国公司之所以能够从建立开始就保持稳定的发展，很大程度上依赖于周伟焜提出的一个大中华区一个领导的构建思路。1988年，周伟焜成为台湾im公司的总经理。3年之后，也就是在1991年，周伟焜想出了一个对日后的im发展影响非常大的想法——建立im大中华区架构。当他把这个建议摆到当时的im亚太区总裁桌面上时，得到的回应是热烈的。他的计划也获得了总部的高度认可，1994年，im首席执行官郭士纳的“到中国去！”将大中华区确定为im全球重要市场之一。同年，im亚太区开始筹建im大中华区，而此时的周伟焜刚刚在im澳大利亚公司服务部副总裁的位置上坐了一年，还不是离开的时候。就这样，周伟焜没有实现成为第一位中国区总经理的夙愿。直到1995年6月，周伟焜的愿望终于有了实现的契机——他回到中国，任职im中国总经理。短短的3个月用来熟悉工作环境，3个月之后，周伟焜被委以im大中华地区首席执行总裁的重任。1995年接任大中华区首席执行总裁这个工作时，周伟焜就一个要求，明确说不需要一个中国区总经理，大中华的负责人也就是中国的总经理。按照周伟焜的设想，将im的大中华区分五个区域来运作，中国的北区、华东、华南、香港、台湾地区。周伟焜曾把这种管理形象比喻为左右手管理：出左手是大中华，出右手就是中国，左右手是完全可以配合的，而且左手跟右手是永远不会有矛盾的，因为大家都在一个“脑袋”——大中华区里面。当时也许很多人并不理解周伟焜的这个设想，直到微软和甲骨文等企业因为大中华区领导和中国区领导之间的权力斗争出现，公司高层如走马灯般换来换去的时候，大家才开始佩服周伟焜的远见之深。不容否认，im大中华区是所有外企当中高层最稳定的团队，在这个管理团队从来没有发生过任何形式的权力斗争，虽然这一点与im矩阵式的组织架构有一定的关系，但是从一开始就界定好的一个区域、一个团队、一个领导的管理体系起到了非常关键的作用。im在本土化成功的一个重要标志就是大中华区战略的成功实施，这表现在投资和销售管理、人力资源、研发、采购、制造和服务等方面的大中华化举措上。为了投资管理、销售管理而设立大中华区的架构仅仅是大中华战略的初级阶段，但也是必须经过的阶段。在经过了近十年的营建之后，周伟焜将im大中华区进行了比较准确的定位，这种定位总结为“八大关系”：对于政府，是资产和技术贡献者；对于客户，是杰出的解决方案提供者和战略合作伙伴；对于业务伙伴，是协助他们拓展业务的忠实伙伴；对于im的员工，im帮助他们创建职业生涯；对于媒体，im是平易近人的it业界领袖；对于大学学校和学生，im对中国教育真诚奉献；对于社区，im是模范的企业公民；而对im公司总部，im中国公司是业务增长的标兵。用中国团队管理中国人能够跨国经营的企业一般都有一套完善的管理机制和企业文化，相比这些制度，企业中的员工则是一个变因。很多的跨国公司在最初成立的时候，不是找不到合适的人，就是感觉中国人太难管理，外国总经理经常被下属弄得不知所措。对于在中国本地化的管理，周伟焜同样认为最大的挑战是“人”的管理。像im这样几乎百年的企业，无论是制度还是组织架构都已经非常完善；im在全世界都有分公司，本地化各种难题都遇到过、解决过。im唯一的难题就在于没有管理过这么多的中国人。即使在湖南出生、香港长大的周伟焜也不得不承认当时最大的管理问题还是不了解中国人，直到现在，周伟焜认为自己的挑战有两个主要方面：一是如何对待股东和董事会的期望值，指标定得太高和太低都不行，这种沟通不容易；另外一个就是如何打造一支好的团队，“我记得第一次回总部汇报时就说人是最大的问题，现在仍然是”。im公司一个重要的管理原则就是尽量用当地人管理当地人，原因是只有中国人了解中国人。周伟焜也坚持了这种原则，1995年，周伟焜将大中华区的总部从香港搬到了北京，周伟焜的用意很明显，迅速在中国内地打造一个管理团队。“我有一个信念，如果不在北京生长，每天呼吸这儿的空气，你就没有办法了解身边发生的事情，也不会了解为什么会发生。坦率地讲，在中国呆的时间越久，我越发现我不知道的事远远超出我知道的事。”周伟焜认为只有身处其中方知奥妙。刚刚上任时，前任告诉周伟焜：“要做好一个礼拜吃十顿晚饭的准备。”那时候的im中国，规模不大，人手不多，几乎所有的事情都要总经理去做。周伟焜开始在若干顿晚饭之间奔波。但同时，他清楚了自己要做的第一件事情就是要快速培养一个可以帮自己分担一些事情的管理团队。这种工作无疑是一项苦差事，但是周伟焜却说：“也是最有趣的工作”。对于所有的ceo来说，怎样选合适的人建立一个合适的团队都是一件困难的事情，但是最困难的却是选择的对象实际上并不适合给他的那个位子。“这种情况最紧张，我一直提倡要在问题还没有变大的时候及时地去发现、调整，不要让这个人‘淹死’在这个位子上，而是要在他淹死前拉一把”，这就是周伟焜关于如何用人的“周氏定理”。周伟焜用最快的时间搭建起了一个强大的管理团队，现在，这个可以帮他分担许多工作的核心团队数量已经相当可观，对于这一点，周伟焜很满意。适应中国人还是改变中国人从适应到改变是很多外企进入中国的长期策略，im也不例外。在im对于员工的培训是非常受到重视的一件事情，im为此每年为每位员工花费近3000美元，在4000多人的im大中华区，人力资源的部门就有100人之多。im的管理教育很大程度上就从新员工的培训开始，新员工培训按职属不同被分为两类，一类针对业务支持的员工，主要指行政管理人员，即ackoffice；另一类则针对销售、市场和服务人员，占公司员工的大多数，称为frotoffice。对于ackoffice类的新员工，经过为期两周培训对公司初步了解后，回到自己岗位上跟着指定的“师傅”（metor）边工作边学习。这种“师傅徒弟制”可谓im的培训传统，有利于新员工边干边学尽快掌握业务。对于frotoffice类的新员工则需先经3个月集中强化培训，回到自己工作岗位后还得接受6到9个月的业务学习。培训中技能的掌握只是其中一个部分，更多是接受公司的价值观和文化。在公司的新员工培训中流行这样一句话：“无论你进im时是什么颜色，经过培训，最后都会变成蓝色。”关于员工学习的态度，im公司还流传着这样一句话：如果你要涨薪，公司可能会犹豫；如果你要学习，公司肯定会非常欢迎。im在招聘的时候，最喜欢的是刚刚毕业的大学生，因为这些学生没有经历过其他企业文化渲染，是白纸一张，im很容易将他们改造为自己人。这种从毕业就在im工作的员工，在im内部被称之为“纯蓝”，其中最有名的当属纯蓝总裁周伟焜。22岁的周伟焜刚从香港大学毕业就作为程序员培训生加入到im公司，但3年之后他从一名纯粹的技术人员转变为应用开发经理。当年，周伟焜还是“新蓝”时，曾在日本做过im亚太区总裁的助理，主要工作是“拎包”和“跑腿”，后来有段时间他又被送到澳大利亚接受国际化培训。在im的前25年，周伟焜平均每两年换一种工作。这些看似难以接受的锻炼，让周伟焜能够精心处理着大中华区和总部的关系，准确细致地让总部了解到中国市场的实际情况，帮助im中国公司避免了盲目发展，充分利用了im各个方面的资源务实发展。在im的培训机制下，尽管公司里大多数还是中国人，但是这些人已经深深打上了im的烙印，im各种的制度和管理规章，不管在外人眼里是否能够接受，但是im的员工不会置疑，确保im可以在全球各地实施整体划一的公司管理。im中国化的进程其实就是一种“变形”，而且是不得已的“变形”。对跨国公司来说这种“变形”其实是很痛苦的一件事。如果按西方工业文明的办法来管理中国的生意，那就意味着要在中国改造人的民族性，这太难了。但如果不改过来，跨国公司统一的职业道德体系和战略体系就没法保证。这种结果会导致跨国公司在不同发展阶段呈现不同的矛盾。跨国公司早期进入中国更多采用一种适应性的办法，被“中国化”了，这就是他们的变形，或者说是不得已而为之的办法。但现在他们就会慢慢取消。从这个角度讲，跨国公司在中国面临的是西方的管理方式与中国员工文化的融合，确切地说是“整合”。因为跨国公司更想同化后者，并不想适应。这样，在中国的跨国公司会越来越像跨国公司。比如，在中国的各种合资、合作公司会越来越少，独资会越来越多。因为改造民族性面临极大困难，所以，在价值观和做事习惯上，跨国公司至少希望你是功能层面上的同化，这就是先讲规矩。跨国公司的价值观导入是招安的形式，就是提供极高的报酬，反过来促使人们思考它的环境是怎样的。之后就是逐渐改变中国人的一些习惯和思维方式，最终改变中国人的文化和民族性，形成世界性或者公司统一的文化和价值观。用世界文化包容中国文化中国人对跨国公司价值观的认同经历了一个相当漫长的思考过程。开始是利益层面，现在发现，中国员工对跨国公司的价值观是接受并且推崇的。im管理的一个重要的平台就是公司文化。也正是公司文化的国际性和高度的包容性保证了im管理体系能够被接受和执行。去年，im提出了新的公司价值观：成就客户、创新为要、诚信执着。仔细分析，这三个价值观没有任何的国家和地域色彩，是一个全人类都认可的价值观，无论哪个国家都不会反对这三点价值观。这种价值观体现了im在企业文化建设上的一个基本特征——高度国际化。这三个价值观不是im总裁自己总结的，而是32万来自世界各地的im员工讨论产生的，其来源的国际性保证了这些价值观能够得到全部员工的认可。在强调国际化的同时，im在企业内部又奉行公司文化多元化。无论是任何国家文化，只要不与im核心的价值观相矛盾，就不会受到压制。im公司的多元化政策源于一个朴素的信念：“我们当中没有任何一个人的力量大于我们所有人的力量。”数十年来，蓝色巨人坚持着这个简单而深刻的信念，并把这个信念带到五大洲。在im眼中，员工多元化与客户多元化有着必然的渊源：坚持为多元化的客户提供卓越服务使im成为有史以来最成功的商业组织之一；而坚持员工的多元化使im建立起了强有力的企业文化、非凡的社会声望和不可思议的员工忠诚度，这同样成为其经营成功的关键因素。兼收并蓄的企业文化让周伟焜可以用中国的兵家、儒家思想管理外籍员工，也可以用西方思想教育中国员工，周伟焜认为从人性的角度来看，善良、勤劳、负责等等好的品质是所有人的，不存在矛盾。在中国自古有教会徒弟饿死师傅的说法，所以在中国接班人的选择一直是一个很难的问题。这一点在im就不会发生。im接班人计划贯彻和积极执行得益于两个方面：一是机制的保证；一是蓝色文化的引导。im的文化中要求师傅必须带徒弟，im要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标：确定自己的位置在一两年内由谁接任；三四年内谁来接；甚至你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。所以在im，形成了教人是一种美德的氛围。周伟焜现在也在考核三四个人，他希望能从中选出一个接替自己。尽管im的本地化已经非常成功，但是周伟焜认为im离目标还差一点。im公司进入中国的口号是从im中国到中国im。周伟焜认为这一点im在中国还没有做到最好，他认为自己的一个最大的遗憾是im（中国）现在还没有像im（日本）那样成为一家“日本公司”，客户在谈到我们时还是会觉得我们仍然是一家美国公司。im管理10条不变法则◆指派一名有远景眼光的领导。◆通过挑选合适的人并给予他们正确的使命使远景制度化。◆给你的员工授权。◆使用部门交叉的工作团队。◆细分市场，选择合适的市场区间，并且在这些区间内定位你的产品。◆对你的市场和经营进行研究并建立模型。◆设立优先权，合理分配资源。◆使用平行的流程打破时间障碍，并且第一次就把事情做对。◆和外部人结成伙伴关系，尤其是和顾客。◆构想你的用户的期望并且不断地超越它。相关话题：本地化战略缺失，甲骨文中国内部混乱甲骨文中国公司高管西化的思维方式、中高层频繁的动荡及其处理方式在跨国公司中都具有代表性。今年9月10日，原甲骨文中国公司大中华区区域董事总经理陆纯初在与原中国区副董事总经理张书恒打了三个月口水战后，不得不宣布离职。而在这之前的一年时间内，已经有十几位大陆本土高管相继离开公司。甲骨文于1989年进入中国市场，当时中国it技术领域仅处于起步阶段。在经过两年的开拓与发展之后，1991年7月，该公司成为最早在中国建立外商独资企业的全球软件厂商之一。5年前该公司在中国开始规划软件业务，在数据库软件方面有80%—90%的市场占有率，当时甲骨文在中国声名赫赫，其他竞争对手很难与之竞争。现在甲骨文在中国好景不再。受到a、微软、im、yae等老对手的追围拦截，其霸主地位的优势日渐削弱，处境开始变得艰难，原来一个季度能拿三、五个大单，现在一年只有两三个大单。idc数据显示，2003年5月a在中国市场的市场占有率为28.7%。甲骨文次之，接近10%0，但自那以后甲骨文在中国市场的市场占有率不断下降。在与甲骨文竞争合同时，a胜出的比率高达95%。a大中国区总裁西曼9月20日毫不客气地指出，仁科和甲骨文已不再是其在中国市场的主要竞争对手了，“因为他们陷于混乱的购并战中，而a增长速度至少是市场的两倍”。造成今天的局面很大程度上是甲骨文的公司文化和管理方式不能为中国本地员工和合作伙伴接受。陆纯初2001年12月上任后，曾以“铁腕政策”对渠道做大手术，把渠道利润砍掉5%—10%，对其销售人员和合作伙伴实施高压政策，造成销售任务过重，将很大一部分销售压力和经营风险转嫁给了合作伙伴，并将甲骨文中国“三分天下”而治。由于本地化战略的缺失，种种硬性“改革”手段的实施，导致甲骨文渠道合作伙伴抱怨连连。当中国市场地位越来越重要的时候，甲骨文像很多跨国公司一样，人力资本的天平向国际化一侧倾斜，一位业界分析人士指出：“甲骨文很难任命一位完全本土化的ceo，而在对市场不太了解的情况下采取措施，必然会给公司带来麻烦。”按照甲骨文中国公司几位离职高管的看法，甲骨文中国公司的问题可以总结为三个方面：缺乏弹性的市场策略；对本地员工利益的忽视和管理手段的缺失；当外部竞争压力增强时，内部矛盾一触即发。近两年来，甲骨文中国公司的员工流失率高达70%。而且在目前看来甲骨文还没有找到治病的方法。周伟焜：领导力的5个层次第一层次就是职位和权利，员工跟随你是因为出于职业的要求，他们必须这样做，这也是最低的层次。第二层次是资源和个人关系，你开始和部分员工有了进一步好的关系，因此大家跟随你，是因为他们自愿的选择。第三层次是成绩和贡献。因为你为组织或公司做出的成绩是有贡献的，在单位和组织里面建立了威信。员工开始信服公司领导。这三点是一般的公司领导人必须达到的，如果给打一个分，也就是及格。后面两个则是对领导人的更深一步的要求。第四层次是薪火相传。好的领导不仅在公司和单位里面培养了很多人，员工跟随你是因为你对他们的培养和提拔，领导能力已经超越了光是靠个人关系受到大家尊敬，甚至有些人比你的职位更高，但是他愿意接受你的意见。第四个层次是做领导都需要追求的一个层次，领导需要带人做事之外还要有办法把和你一起做事情的人带起来、配合起来，从企业的领导层次来说，有没有能力带出十个、五十个、一百个人为这个公司服务是非常重要的。第五层次，也是最高的层次。大家跟随你、尊重你是因为你的品德、为人、能力以及你所代表的目标和理想，这一点很难，有时候可能是天生的，或者说做到这一点是数十年的积累，不是一朝一夕能够做到的事情。国外企业在本土化的进程中，关键是“人”的管理，也就是要把西方现成的管理制度与中国人的特性结合在一起。但在这个进程中别忘了另一点——人是有主观能动性的，就是说人是可以塑造的，拥有强大企业文化积淀的外资企业，完全可以通过培训，把本地员工熏陶成“自己人”，看看诺基亚是怎么做的吧。打造“诺基亚人”7步法诺基亚对人才的选拔人才选拔计划是业务部门同人力资源部门在每年末一起制定的。人力资源部提出招聘渠道建议，并为通过初步筛选的应聘者组织面试和心理测评。测试项目从题目的选择和制定都紧紧围绕公司价值观，对应聘者个人素质、品质和性格倾向加以考查。通过人力资源部测评专家对面试、问卷、项目合作等方面结果的综合评估，最终做出选择。起决定作用的因素往往并不是应聘者的专业水准，而是看他是否持有与诺基亚相同或接近的价值观。因为个人持有的价值观比掌握的知识技能更难以改变。诺基亚对人才的培养在对人才的培养上，内部岗位轮换体系是诺基亚独具特色的。诺基亚尊重员工的个人兴趣和职业生涯发展的选择，利用公司内部网站实时刊登不同国家地区、不同组织机构的工作机会。职位申请的程序也尤为简单和开放，员工可以与用人经理进行直接沟通，得到认可后，通知目前经理和人力资源部。在目前工作合理安排和交接后，就可以上任新的工作岗位。在同等条件下，公司优先考虑内部员工转换工作的申请，这样，不但有利于诺基亚人才的循环，同时也保证了公司文化的延续和员工对公司的忠诚度。诺基亚对人才的考核诺基亚公司通过专业手段对员工进行考核，以达到公司的既定目标。诺基亚“投资于人”计划就是一套非常人性化的由诺基亚公司文化而派生出来的业绩管理程序，它支持诺基亚战略和价值观的实施。在上级与下级的沟通评估中，以价值观为准则的行为得到评估和发展。“投资于人”的讨论每年分两次实施，分别在一月和七月进行，全公司由上至下，通过直线经理和下属面对面的交流，双方以平等的原则，开诚布公地讨论工作中的成绩和问题，对工作业绩进行评估，总结并提出改进建议。诺基亚对人才的激励诺基亚在人才激励上，不但致力于发展具有市场竞争力的薪酬政策，而且还通过多种内部奖励计划和机制，诸如：“股票计划”、“利润分享计划”、“诺基亚成就奖”、“诺基亚即时认可奖”、“诺基亚质量奖”等奖项，重奖那些在诺基亚价值观上有突出表现的员工。物质和精神上的激励只是诺基亚人才激励管理的一部分，其更具吸引力的还在于公司为员工创造的宽松的工作环境和良好的工作氛围，以及所提供的先进个人发展工具和广阔的发展空间，诺基亚尊重员工的选择，使员工在工作中不断学习和创新。倾听员工的心声诺基亚非常重视与员工的沟通，并保持畅通的员工意见反馈渠道。每年，诺基亚会进行一次全球范围内、公司上下共同参与的名为“倾听你的心声”的员工意见问卷调查。问卷的设计充分考虑了诺基亚价值观的各个方面。此项调查围绕与诺基亚业务相关的十几项内容展开，包括质量改进、认可和奖励、团队精神、内部沟通、领导能力、组织诚信、学习和发展等调查项目。畅通的沟通和团队建设诺基亚非常看重团队合作与沟通，“分享”是我们在进行企业管理时非常重要的方面。公司鼓励领导带动团队参与决策过程，在主要环节上取得一致，并将最终决策及其原因在公司不同层面和部门间进行充分沟通。这种分享的的流程为相关人员积极沟通、共同探讨最佳可行性方案留出了充足的空间。这种方法打破了公司固有组织结构的限制，使大家相互支持，共同进步。工作与生活的平衡诺基亚认为，努力工作和良好的业绩并不是公司对员工期望的全部，而保持工作与个人生活之间的平衡、精神饱满地工作与积极地生活是人类共同向往的目标。3IBM的HR之道有这样一个故事：一位在IBM工作了5年的经理，在被问及5年来的工作感受时说：“一旦我离开IBM公司，我也就不会在IT业做了。”这句话的潜台词是：在IT业，再没有像IBM这样让她心动的公司。2002年，IBM新任CEO彭明盛将IBM这个“蓝色巨人”带入了“电子商务随需应变”的新时代，不仅推出了可以“随需应变”的硬件、软件和服务，更将该理念用于内部人力资源的管理和运作。随需应变IBM中国有限公司人力资源总监周晶女士对《财经时报》解释说，“随需应变”是企业永续经营、个人成功的唯一选择。对人力资源部门来讲，“随需应变”要体现在服务和员工素质两方面。“随需应变”的人力资源服务旨在向员工提供“更有效、更快捷、更及时”的服务。IBM在2000年时就制订了一个远景：“从此人力资源服务就在你的电脑中”，并通过先进的网络加以实施。为此，IBM将大中华区大陆、香港、台湾的资源进行整合，充分利用各地优势，提供完备的HR服务。经过三年努力，IBM逐渐将人力资源部门从一个单纯的基础性后台支撑系统转变成策略经营的专业角色。员工素质的“随需应变”，包括Reoive（反应）——掌握先机，迅速反应；Variale（可变）——“是将又是兵”；Focu（聚焦）——有一技之长；Reiliet（弹性）——毅力、专注和坚持。培训是“染色机”IBM的员工培训体系有如一台巨大的“染色机”。周晶说：“无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都会变成蓝色。”公司的培训投资力度相当大，要占到每年营业额的1%——2%。每名员工每年至少会有15——20天的培训时间。IBM会根据新入职员工的不同职属，将培训分为两类：一类是针对业务支持的员工，主要指行政管理人员，即Backoffice；另一类则是对销售、市场和服务人员，占公司员工的大多数，称为Frotoffice。而经理培训MD（Maagerdevelomet）是为一些优秀员工或非常有潜力的员工提供的，也分为两类：一类是为即将升为经理的员工在升任之前提供的，是本地化的培训；另一类则是为员工升为经理之后提供的，是全球统一的，为期一年，主要采用e-learig的培训手段，同时也会为参加这类培训的经理各自指定一些辅导员（即tutor）来辅导学习。周晶指出，在线学习已成为IBM员工学习的一种重要趋势。IBM在全球有所网络学校，称GloalCamu，其中有2000多种课程，全球范围内的员工都可利用这所网络学校进行有计划的学习。公司还在局域网上设有一个技能开发系统，相当于一个自我评估和提高的解决方案，员工在工作中发现自己的技能需要提升时，就可以申请进行学习。正因为有这样浓厚的学习气氛，所以，关于IBM公司有这样一句话：在IBM你要涨薪，公司可能会犹豫；如果你要学习，公司肯定会非常欢迎。IBM需要的是那些再学习能力很强的人。高绩效文化周晶坦承，IBM的工资水平在同行业不算最高，但绝对公正、合理。薪金与发展空间、各种福利结合起来，共同构成员工激励模式，形成公司独有的高绩效文化（HighPerformaceCulture）。据介绍，IBM的员工薪金构成虽然很复杂，但没有所谓的“学历工资”或“工龄工资”，薪金只同员工的岗位、职务、工作表现和业绩直接关联。在IBM，学历是一块很好的敲门砖，但决不是获得更好待遇的凭证。在IBM经常听到的一句话是：“让工作业绩来说话（PerformaceSay）。”在公司里干得好加薪就是必然的。而每一名员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，即个人业务承诺计划（PBC）。每个员工都要在年初制定自己的PBC，相当于立下一年期的“军令状”。制订PBC时，需要个人与其直属经理共同进行商讨，这样可以使个人计划与整个部门计划相融合，以保证其切实可行。PBC的考察主要从业绩完成情况、执行力度和团队精神三个方面进行，到年末，直属经理会给下属的PBC打分；同时，下属也会对直属经理的PBC打分。要想在PBC上取得高分，就必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥团队精神，并彻底执行。4IBM：为莘莘学子铺设蓝色之路IBM中国研发中心面向2005年应届毕业生的校园招聘职位目录将于近日出炉。为帮助有意走上“蓝色成才之路”的应届毕业生，IBM大中华区人力资源部总监郭希文女士谈了一些关于该公司招聘、培训、激励等相关信息。招聘——IBM不会总有空的位置IBM有这样一句“名言”：VacacieatIBMdotremaiufulfilledforlog（IBM不会总有空的位置）。IBM中国公司每年会收到约7000多份求职书，但能进入的仅占1%。公司一般通过人才招聘会、登报、因特网和校园招聘等途径物色人才，基本上是根据岗位来招人。对于招聘对象，一半选自大学毕业生，一半则来自有工作经验的成熟员工。公司对应聘者的面试流程并不复杂。通过人力资源部门测试后，即可直接与业务部门负责人进行交流。人力资源部门主要测IQ，因而有时间上的限制。业务部门对应聘者的专业要求并非人们想像的那样严格，因为公司认为，只要员工的再学习能力好，情商不错，就可以考虑。面试时，IBM首先注重应聘者是否正直和诚实；其次，应聘者自信也很重要，但“自信不等于狂妄”；再则，是否善于沟通也是一个被关注的素质。郭希文女士举例说，对客户代表职位的应聘者进行面试时，我常常会设想：如果我是客户，会愿意与这个人做生意吗？答案若是肯定的，那么，这个人就被录用了。IBM人力资源部对所有应聘者的数据都会保存1年，换句话说，因一时没有合适岗位的应聘者，还有机会被重新纳入公司的考虑范围。培训——助员工成为蓝色人才IBM公司新员工培训中流行着这样一句话：“无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都会变成蓝色。”公司对培训投资的力度相当大，约占每年营业额的1%～2%。每名员工每年至少有15～20天的培训时间。培训分为内部培训和外部培训。前者主要针对内部员工，具体又可分为新员工培训、经理培训；后者则是针对客户和合作伙伴的。新员工培训按职属不同被分为两类，一类针对业务支持的员工，主要指行政管理人员，即BackOffice；另一类则针对销售、市场和服务人员，占公司员工的大多数，称为FrotOffice。对于BackOffice类的新员工，经过为期两周培训对公司初步了解后，回到自己岗位上跟着指定的“师傅”（Metor）边工作边学习。这种“师傅徒弟制”可谓IBM的培训传统，有利于新员工边干边学尽快掌握业务。对于FrotOffice类的新员工，则需先经3个月集中强化培训，回到自己工作岗位后还得接受6～9个月的业务学习。至于经理培训即MD（Maagerdevelomet），则是IBM为优秀员工或认为有潜力的员工提供的，具体又可分为两类，一类是为即将升为经理的员工提供的，多为本地培训；另一类则是员工升为经理之后提供的，为期一年，全球统一内容，主要采用e-learig培训手段。在线学习是IBM员工学习的趋势，常见方式有三种：光盘，局域网和网络学校。IBM拥有被称为GloalCamu的网络学校，挂有2000多种课程，全球范围内的员工都可进行有计划的学习。另外，IBM在局域网上设有技能开发系统，员工在工作中发现自己的技能需要提升时，即可申请学习。关于IBM对员工学习的态度，该公司还流传着这样一句话：如果你要涨薪，公司可能会犹豫；如果你要学习，公司肯定会非常欢迎。激励—强调双向沟通IBM还有一句话是：“PerformaceSay（让工作业绩来说话）”。客观地说，IBM公司的工资水平在同行业不能算最高，但却是最合理的。薪金与发展空间、各种福利结合起来，共同构成员工激励模式，形成公司独有的高绩效文化（HighPerformaceCulture）。郭女士说，员工薪金的构成很复杂，但可以肯定地是，没有所谓的“学历工资”或“工龄工资”，而是直接同岗位、职务、工作表现和业绩关联。“学历是一块敲门砖，但决非获得好待遇的凭证。”优厚的薪酬缘于优良的绩效。IBM对绩效考核的依据来自于个人业务承诺计划（PBC）。这份每年制定的“军令状”确定目标时，由员工个人与其直属经理共同商量，以使个人计划与部门计划相融合，保证其切实可行。考核主要从业绩、执行力度和团队精神三方面进行，经理可给下属打分，下属也可对经理打分。如果员工觉得自己的成绩未获认可，则可提出异议。IBM强调双向沟通（TwoWayCommuicatio），至少有四条制度化通道给员工提供申诉机会：一是借助“与高层管理人员面谈”制度向高层经理申诉；二是通过“员工意见调查”表达意见；三是“直言不讳”地将申诉书投入全球总裁信箱；四是通过Oedoor制度向各级管理者申诉，而该制度则能确保你的申诉得到有关部门的调查和回复。值得一提的是，IBM的管理制度并非固定不变，而是根据市场行情及时调整以使效益最优化。以薪酬为例，IBM委托专业咨询公司提供最新行情，以确保其薪酬的市场竞争力。5“蓝色巨人”IBM的人力资源管理招数IBM这个世界上最大的信息产业跨国“蓝色巨人”，在管理方面的重要特色之一，是它的人力资源管理。一、IBM的招聘机制IBM一年四季都在招聘，但能够有机会进入IBM的却凤毛麟角，因为IBM招募的是真正的精英。在招聘条件上，IBM公司有三方面的要求。其一是一般能力，包括逻辑分析能力、适应环境的应变能力、注重团队精神与协作能力和创新的能力。其二是品德，而且把这一点作为雇用的先决条件。其三，岗位方面的实际技术能力与心理特征，包括沟通技巧、计算机操作能力、英语水平及发展潜力等。IBM对员工的个人发展潜力非常重视，因为这关系到员工未来是否能够有所发展。IBM公司的招聘途径多种多样，通常有人才招聘会、报纸广告、网络和校园招聘等。IBM一项特别又有效的途径，是实行内部推荐招聘。公司方面充分信任自己的员工，奉行“内举不避亲”，鼓励员工介绍自己的亲朋好友来IBM公司，如果推荐的人很适合IBM的要求，IBM还会奖励介绍人。二、IBM的培训1.全面塑造新员工的培训新员工进入IBM以后，首先要进行4个月的集中培训，培训内容包括IBM的发展历史、规章制度、技术和产品工艺、工作规范和工作技巧。培训采用课堂授课和实地练习两种形式。培训结束后进行考核，合格者获得结业证明，不合格者则被淘汰。4个月后，受训者有了一个IBM员工的基本概念。但是，要成为IBM的正式员工，还要经过一年的实习。实习期间公司给每个新员工派一位“师傅”，一对一地进行教学。实习期间，要定期向人力资源部和新员工所在部门反馈实习情况。实习结束后员工要做工作计划和个人发展计划，提出继续做现在岗位工作的深入计划或变换岗位的计划以及职业生涯发展计划。2.制度化的老员工培训IBM注重在职员工的培训，公司制定了非常完备的员工培训制度和实施计划。培训形式除传统的教师培训外，广泛采用网上培训。IBM建立了自己的网上大学，员工可以根据自己的时间情况随时安排学习，这解决了他们的学习培训与现实工作的矛盾冲突。课程形式既有教材学习，也有真实或虚拟项目的训练，均有较强的实用性。IBM提倡员工边工作边学习，或者在业余时间参加各类课程学习，以提高工作效率和个人发展潜力。员工可以提出自己需要去参加哪些内容培训，只要与工作有关、合理，公司一般都会同意并给予经费。这就有效地兼顾了企业和员工两个方面的培训需要。3.选拔和培养管理层的培训IBM公司非常重视“接班人”的培养，通过工作岗位轮换等方式来锻炼和选拔管理者的候选人。确认了合格的人员后，IBM公司会加以任命，使其有机会在管理工作实践中得到锻炼，上一级管理者与人力资源部门则负责对任职者的资格水平进行检验和有效的工作评估，优胜劣汰，整个过程则是公司与未来管理层双方之间互相审视适应性的过程。三、员工的个人发展IBM视员工为企业最重要的资产，以“尊重员工，协助自重；适才适职，发挥潜能；人才培养，技能提升”为原则。IBM公司第一项的主张是尊重个人，这成为该公司的最高原则。IBM非常强调机会均等，而且公司还给每一个员工提供尝试的机会。这对进行商业运作的公司来说，是极其难能可贵的。在其管理的信条中，向员工提供充满挑战性的工作、培训以及成功的机会，强调员工工作中的价值与满足感，使其与公司一起成长。IBM的“人才培养，技能提升”，为每个员工都准备了自己所需要、甚至是完备的条件和发展空间。公司对员工提供管理和专业两种职业生涯发展渠道，使员工有多种机会实现个人的职业理想。如果一个员工想当经理层，在管理的道路方向发展，公司就考察他是否有管理才能和培养潜力。如果有发展潜力，就把该员工存入管理人才库，列入经理培训计划中去，安排3个月时间的经理培训。在培训过程中，还会给其一个具体的项目做，体会作为团队领导的责任、义务。课程完成并合格者，在公司有经理职位空缺时，即可以安排上岗。如果一个员工愿意并适合当技术专家，IBM也为其提供发展空间，以便一级一级地向上发展。当发展到一定级别并且带过新员工和在公司培训中教过课时，就可以去参加公司组织的考试，并进行答辩。答辩合格者，获得高级技术专家的职级。6IBM中国公司的人力资源管理IBM，一个全球著名企业，“蓝色巨人”。IBM公司全球雇员已超过20万人，业务遍及160多个国家和地区。IBM的人力资源管理曾被众多的MBA教案所引用。其精彩处多多，但并非处处都可引入中国。有些人认为1992年正式成立的IBM中国有限公司，却有不少经验性东西值得我们学习。一、IBM人力资源管理理念IBM以员工为企业最重要的资产；“尊重个人”被公司奉为最高信条。注重“尊重员工”，协助自重；适才适职，发挥潜能；人才培养，技术提升原则。强调“杰出尽职的人才组成团体是成功之本”。把每位员工实现自身人生价值的过程，凝聚为企业发展源源不绝的强大动力。二、IBM公司招聘人才注重的条件首先，要考虑公司需要什么样的技术，什么样能力的人，是要本科生还是硕士、博士。从一般的人力需要状态来看，IBM主要考虑四要点：1.要具备逻辑分析能力。要快速、经常地学习，要有持续学习的能力。因为高科技行业，以前十年一代产品，现在可能是几个月就一代，更新非常快。那么新产品出来，员工不能及时学习，就会落伍，一旦落伍，就会被淘汰。2.要有适应环境的应变能力。进入新环境就不能再按老习惯做事。必须具备适应，协调和沟通的能力，与适应职位的要求。3.要注重团体精神。不论制造，销售还是服务，绝不是一个人单独完成的，需要每个人都有团队协作精神。最后，无可厚非，要求具有创新能力。品德是任何聘雇的先决条件。他们要对一个应聘者的过去进行考察，看原单位的记录。品德这一关过不去，其它免谈。还要看他们的个人特质与技术能力。比如销售，看他是否具备销售人员需要的技能、知识。至于产品知识，公司会有完整课程训练他。IBM的招聘工作一年四季都在进行，对应招者一律公平处理，不会因为是高级经理或其它有影响的人推荐，就会把他安插进来。他们特别强调学校招聘，这是从更长远的人力资源角度看。现在还通过网络形式从全国及美国招聘人才。三、以夷制夷的“人才本土化”策略“人才本土化”是IBM目前的政策和方向。92年IBM中国公司成立时不到200人，现在已增至1500人，发展速度相当快。公司总裁一中国时反复强调：“这是中国的公司，将来是要中国人经营的”。但这并不表示今天说，明天就可做到，关键是看每个人能力，随着企业变迁，规模扩大，对每一个高层职位的要求也越高，只有个人成长速度比公司成长速度快，这样才能脱颖而出。96年IBM中国公司在本地一线经理人员不到来40个，一年以后已达到80个。他们有一个“领导课程”，主要讲述做主管需要具备的条件，测试个性是否适合做主管。公司给员工提供双向前程，即可根据自己的个性和兴趣选择管理路线或专业人员，薪资是与他的贡献成正比的，专业人员并不一定会比管理人员低。四、将员工作为重要资产进行培训IBM对员工的信条中，以尊重个人为最高原则。一个公司任何人再能干，也不过有一双眼睛，一双手。个人的视野和能力是有限的，而让员工充分发挥其潜力，做出更多贡献，获得更多酬劳，从而形成良好性循环。IBM以员工为企业最重要的资产，注重“人才培养，技能提升”的原则，为员工准备好了最完备的条件以及广大的空间来帮助他们实现自己的理想。培训不仅仅是技术能力方面，还有处事能力、人际关系训练及一些策略性训练，员工进公司前三个月，主要介绍公司的组织部门、管理思路、经营理念、企业文化等，对管理人员的营销人员的工作流程进行分析。以后便就质量管理、谈判技巧等进行深入训练，在主管培训方面，帮助新主管重新了解公司，重新定位，并且IBM在新加坡设立了管理训练中心，新任主管在三个月内接受新主管训练。每年各部门主管进行3——5天训练，例如网络组织管理培训和遥控组织管理培训。对员工的培训本身就是投资，比如：投资一元，一两年后他会拿回五元钱。既然对员工提供了训练，就需要把他的潜力发挥出来，对员工，只要用对地方，就会事功倍。所以我们不光训练人，而且要会用人，更要懂得留人，留住他的心。提供舒适的工作环境，相当份量的薪资，良好的福利保障都是留住人才的基本措施。公司不完全靠高薪吸引人，而是同时让员工具有公平感、安全感和成就感，真正让他觉得未来的梦在这里能够实现。IBM制定有完善的福利项目，包括带薪假期，住房补助，进修资助，医疗及退休保障计划，IBM还替员工建立了团体人寿保险，人身意外伤害保险等保险计划，还经常组织旅游、音乐会等休闲活动，使员工在轻松、温暖的大家庭氛围中身心俱佳，使每位员工都能潜心工作，不断创新。7IBM：用一个圆圈玩转世界IBM大中华区董事长及首席执行总裁周伟焜谈管理有了明晰的战略，就要整合流程；而执行整合是建立在高效的企业文化上的。战略、流程、企业文化，如此循环往复，形成IBM玩转世界的一个永不停息的圆圈。日前，在中山大学管理学院EMBA开学典礼暨IBM大中华区董事长及首席执行总裁周伟焜受聘中山大学管理学院客座教授仪式上，任职IBM公司达36年的周伟焜先生阐述了IBM在战略、流程、企业文化方面的谋略。战略转型不等于整容一个整容医生说，顾客要A型的鼻，B型的眼睛，C型的嘴巴，做完一次，顾客不会再来，除非手术失败。企业转型跟现在流行的整容不一样，不是做一次就能停下来的，企业战略是需要不断转型的。然而企业的经济转型是不同的，是要按照四个阶段不断地努力。第一个阶段是求生，要活下来；第二是追求成长；第三是把我们带向领导地位；第四是确定行业日程，带领整个行业的步伐。每个阶段里我们应该做不同的事情。在第一阶段里，IBM把不需要的人，不需要的房地产去除，这是最痛苦的事。那段时间，我也在IBM公司，大约有10万名员工离开IBM。在澳大利亚，我的部门在1930年初有5600人，到了年底就只剩下2500人。我的经验是，这样的事一生只做一次。之后，人要下一个决心，就是不要变成做这种事情的专家。因为，如果你管理得好，你应该学会应对不断的转型，不应该第二次出现这种情况。同样地，IBM也不希望第二次发生这样的事。好的战略，也要有好的执行力IBM的前董事长曾经在1994年讲过一句话。他说，对于IBM，战略并不重要，执行才最重要。当时全球的媒体哗然，都说这个人没有战略，IBM一定完蛋。其实他的意思是说，我们已经有很多很多的战略，失败是因为这些战略执行得不好，所以我们现在要专注于执行。执行跟战略一定要挂钩。执行是件很闷的事情，大部分企业战略部门都希望每天看看水晶球，然后规划一下未来的发展方向。执行是很困难的，但是执行不好一定失败。然而只有执行是不够的，有的公司没有战略，就看竞争对手，人家说什么，他就改一下，跟着走。比如说前几年，我们谈电子商务，有人就说电子贸易，人云亦云，没有差异性是不行的。整合流程使IBM每年节省80亿美元“整合”是IBM在转型中抓住的精髓，因为我们有30多万名员工，跨越全球100多个国家，所以我们希望做的很多事情是整合的，这就需要重新拟定、理顺公司的流程。过去的10年里，我们重新做过供应链，把所有的事情整合在一起。以前的IBM每个产品部门都有自己的工厂，有自己的供应链，有自己的卸机队伍，我用不到10年的时间，把所有整合在一起，所有的工厂供应链、采购都集中，所有的卸机使用统一的流程。不要小看“整合”两个字，这两个字可以使我们的产品开发每年节省10亿美金，工厂供应链去年也节省了70亿美金。我看到的，中国每家企业有自己的采购部门、开发部门，我认为如果中国的企业下定决心进行整合，将会真正把中国从成熟的工厂变成真正的、成熟的供应链的最终交易者。我们还改变了全球的销售模式，重新定位我们跟客户的关系。我们有行业的销售队伍，产品的销售队伍，但最重要的是我们使用共同的语言。IBM在全球的几万个销售代表，他们使用同一个销售系统，在销售的过程中也可以发现机会。这样浩大的工程带来的好处也显而易见，我们的CEO在桌面上可以看到全世界的销售情况。以前没有办法做到，每一季到最后大家才把数据报上去，现在不存在这个问题，流程的改善让公司对市场的反应异常灵敏。我们随时可以知道IBM大中华地区最大的10单销售是哪几单？对于某一个产品，最大的10单是哪些？哪一些销售代表的销售记录已经90天没有动过？IBM的文化谋略人才培养和树立新的文化是企业战略的核心，竞争能力最强的公司，是有成熟完善、适宜于企业的文化。企业文化的重要性可以一例来说明。大家手上都有手机，几年前我们花几亿美元买下了一家公司，他们有手机的设计能力和生产能力，还有耗电很低的芯片。我们本来准备进入这个市场，但是后来我们想，IBM做还是比不上诺基亚、三星、爱立信，因为我们没有那种企业文化。IBM的企业文化就像我的穿着：蓝色的西装、浅颜色的衬衫和黑色的皮鞋。我们设计的手机，可能跟我的笔记本电脑一样黑黑的、很专业的，广告可能也没有办法吸引你来买。所以，我们认为自己做手机一定失败，不应该去做这件事情。实际上，IBM曾经调整过三次企业文化和基本信念。第一次是IBM成立的时候，公司当时定下的基本信念是“尊重个人，精益求精，服务客户”，这一信念就见证了IBM公司前段的辉煌。为什么我们说要“尊重个人”？1914年美国工业开始，有些行业的薪水是由工会和公司来辩论拟定的。我们认为这并不是我们希望看到的，所以在IBM，工作表现好就可以多拿薪水、加快升职，工作成绩不好就不能加薪水。这对当时所有美国公司都产生了积极的影响。1994年，德史劳（音同）先生来IBM的时候做了战略的调整。他认为IBM公司有一个辉煌的过去，但是在90年代早期遭遇了失败。失败的原因跟我们的企业文化有关，首先，企业文化只说服务客户，没说要出去拼，要在市场里取得胜利；其次，企业文化完全没有执行的内容。IBM调整后的企业文化完全建立在个人英雄主义的基础上，没有绝对的团队，做得好就晋升。于是，我们建立了从1994年到现在的企业文化，IBM比以前拼得更狠，执行得更快了。接下来，我们通过上网的方式，用一个礼拜让全体员工参与调整。让他们说最喜欢IBM什么？最讨厌什么？希望公司未来变成怎样？很多员工参与，所有的意见再汇总，就成了今天的“成就客户、创新为要、诚信负责”。“成就客户”指我们希望跟客户建立委托的关系，客户委托更多的信息给我，目标是我帮助他取得成功。这也是产品公司跟整体公司解决方案的差别，产品公司做的只能是产品的服务，而我们现在希望确立客户委托人的身份。大家都知道IBM公司是有很多发明的公司，但很多人认为IBM不是一个创新的公司，所以，我们提出“创新为要”，希望把创新精神带给每一个员工。对于“诚信负责”，我认为要管理这么大的一间公司，公司内部互相信任至关重要，如果缺乏信任，就没有办法整合。周伟焜对民企老板的提醒：战略一定要有，拟定后还要将战略透明化，就是说整个企业都知道你的目标、方向；接着是执行，你应该建立整合的流程。如果到现在，你的流程还是分散的，你可能应该检讨你的战略对不对？执行是建立在整合的流程之上的；企业需要高绩效的文化，你要怎样追求，怎样执行，从而达到你的目标。当你达到目标后，又要思考新的战略，如此循环往复，形成一个永远不停的圆圈。8IBM：人才如何“随需应变”身处信息技术（IT）产业的巨浪中，勇立潮头的“蓝色巨人”IBM需要高瞻远瞩。下一个产业的巨浪带来的既有机会，也有覆灭的危险。IT产业从来没有不给后来者以机会。IBM决不可能把机会拱手让给别人。为了使巨浪变成机会，IBM一直在转型。郭士纳力挽狂澜，使IBM重现活力；彭明盛（SamPalmiao）标新立异，推出“电子商务随需应变”（BuieoDemad）。在IBM的大力宣传下，“随需应变”几乎成了“时尚用语”。那么，在这场“随需应变”的变革中，人力资源部在IBM如何转变？人力资源部的新使命是什么？从去年年中开始，IBM人力资源体系开始在悄悄地变化，目标就是“人才随需应变”。缘起如果不细想，你绝对不会联想到一个Title（职位）的变化与这场变革有什么关系。张榕原来是IBM中国公司招聘经理，然而这个Title伴随着变革也在悄悄地变化。变化在两方面，一个是所负责区域的扩大，以前仅仅是负责中国大陆，而目前是负责大陆、台湾和香港；以前的英文是“StaffigMaager”，现在是“WorkforceMaagemetMaager”。Title变化的背后就是变革的故事。“我们从去年年中就开始了一场调整。当然不是一步到位，而是循序渐进。”张榕对《人力资本世界》说，“之所以要调整，是因为受全球IT市场的影响，IBM在中国的业务单元需要进行同步的调整，比如有些部门要加强，而有些部门可能要缩减，这样就给人才的招聘和调配带来了新的挑战。”IBM亚太区人才管理副总裁张台杰说：“说实话，过去的一段时间，我们的确为这样的问题而烦恼：一个业务部门需要裁员，而另一个业务部门则需要招聘更多的人才。那时业务部门之间的沟通也比较少。”作为亚太区人才管理的副总裁，张台杰更需要站在整个亚太区的角度看问题。“就中国市场来看，除了业务部门之间人才需求存在不平衡之外，地区之间的不平衡也是一个棘手的问题，比如大陆、台湾与香港之间人才资源的平衡问题。”张台杰说。其实，摆在IBM面前的不平衡问题不止如此。“现在，从横向来看，IBM的人力资源体系分为三大部分：第一类是Parter，指的是深入到各个业务部门的HR人员，他们的职责是深入跟踪部门业务的需求，发现业务对人力资源工作的需求；第二类是Oeratio（运作），也可以叫做职能部门，比如招聘、薪酬、培训等；第三类是ServiceCeter（服务中心），为员工和公司提供各类人力资源的服务。”张榕介绍说，“相对于以前，我们与业务部门的沟通大大加强，几乎每月甚至是每周我们都有与业务部门的正式沟通。”沟通保证了对业务前线需求的敏锐，而如何做到未雨绸缪，尽可能避免“不平衡”问题的产生？“每个季度，我们都会根据业务增长目标预测人才的需求，再来看内部的人才是否有供给，然后找出其中的Ga（差距），这个Ga就是我们要优先完成的任务。”张榕分析道，“Parter职能和角色的设置从制度上保证了对业务前线的了解，将会有力地改善内部人才市场供给和需求的信息封闭及其他不平衡问题。”打破界限假如IBM大陆有工作机会，IBM台湾或者香港的员工可以申请吗？答案是只要经过协商，他的主管同意，他就可以申请，但前提条件是必须接受大陆员工的待遇。“在中国，新职位一般都是设立在大陆，一方面是考虑到成本，另一方面也是考虑到管理。台湾和香港的职位基本上没有增加也没有减少。”张台杰说。在张台杰看来，今后的几年，更多的跨国公司将面临人才使用的大转移。据Garter研究表明，今后十年内，美国至少有200万个工作机会转移到境外，转移的方向较多为印度和菲律宾（由于政局因素会受到影响），而日本和韩国将会转移大量的工作机会到中国大陆。如何在这种大流动的趋势下，合理地规划亚太区人才的获取和使用成为张台杰进一步思考并将采取行动的问题。建立蓄水池企业经营环境时刻都在发生变化，业务单元的市场占有率也经常处于此消彼涨的状态，在不确定因素太多的情况下，平衡术只是智者的游戏，失意者十之八九。庞大如IBM，又该如何玩这个平衡术？IBM人力资源的匹配和平衡是通过固定的分析方法（如图一所示），通常，员工资源（workforce）分配按照核心竞争优势分为“核心团队”（core），“非核心团队”（ocore）及“外部资源”（leverage）三类。判断的标准是技能，看这种技能的稀缺程度和竞争优势，比如属于“核心团队”的技能是“能帮助我们保持和提高竞争优势，或能直接帮助高层主管管理业务成长、赢利能力和风险管理水平”；“非核心团队”的技能是那些“能从市场上方便地获得，而且需要与核心团队大量合作的技能”；“外部资源”的技能则是“对我们的成功至关重要但能由外部服务商提供的技能和关系”。属于“外部资源”的人力资源需求是由战略合作伙伴做，或外包给第三方。这种以竞争优势来确定人才策略的方法有助于提高业务变化的适应能力，真正做到“随需应变”。对此，张台杰说：“要增加对非核心团队和外部资源的利用，以提高灵活性；对于劳动力灵活性低的国家，如日本和韩国，需要打破界限；同时，还要增加对业务伙伴资源的利用去支持业务战略。”据悉，上述策略只是IBM随需应变的人才管理体系的基础，而完整的IBM战略人才管理体系则是一个严谨的模型，其中的关键步骤是建立资源模型、制定资源计划、执行资源管理、学习发展、识别和管理关键的岗位及审查资源的质量。在此基础上，一个“随需应变”的人才策略得以实施。9IBM从矩阵关系中获得了惊人的利益IBM矩阵关系“官僚化”？人们通常嘲笑那些只会在文件上签“同意”的某些官僚作风的处长。实际上，在美国国际商用机器公司（IBM）前CEO郭士纳大胆引进“矩阵式组织结构”之后，也逐渐出现了类似的多重领导局面，而且一度给员工带来不小的麻烦。在盈科中心IBM办公大楼里，财务部朱利（Juley）正在为查尔斯（Charle）核算财政支出，看看是否还有余额为他招收一个计划外的业务人员。查尔斯首先通过内部的ote系统给朱利和人事部雪莉（Shelly）发送了一封邮件说明情况。在朱利核算之后，查尔斯需要经过大中华区CEO周先生的同意，然后再由人事部总经理和财务部总经理签字通过，之后雪莉才可以发出招聘启事。这整个的批复过程大概需要3到4天的时间，当然，这位业务人员的行为由查尔斯负责，朱利和雪莉不承担责任，她们只是提供建议而已。在IBM朱利是战略与发展部的财务人员，同时也是IBM财务部的业务人员。雪莉和朱利一样，也身兼两职。这样，她们就直接对两个人负责：一个是财务部和人事部的总经理；另一个就是战略与发展部总经理查尔斯。然而朱利和雪莉并不是IBM员工中上司最多的人。通常，许多的IBM业务人员同时要对3到4个甚至5个人负责。台湾系统部总经理，同时也是I系列产品总经理。在日常工作中，他要直接对三个人负责，一个是台湾区总经理，一个是大中华区系统部总经理，另一个就是大中华区I系列产品总经理。但是，当他被调到I系列产品在福建地区的推广项目中，他还要对这项目的总经理负责。这正是前任CEO郭士纳先生为IBM引进矩阵组织结构后带来的一个结果。新进入IBM的员工需要花很长时间来寻找自己的领导，弄清楚自己的年终总结需要通过哪些人的审核，经过多少道程序才可以得出结论。有咨询师甚至用“官僚化”来譬喻这种多人批复一个文件的现象，但是正当人们质疑这种现象的时候，IBM却已经用矩阵组织结构给它带来的利益说明了一切。IBM从矩阵中获得了惊人的利益多重领导所带来的麻烦只是IBM矩阵的一个侧面而已，IBM从矩阵中更多的是获得利益。而其中最为直接的效果就是大大削减了人力成本。在这种组织结构中，多重领导是指每一个员工都肩负着几个不同的职责，就像是朱利和雪莉一样。这样也就意味着每一个员工可以做更多的工作。IBM雇员的高峰期达到了45万，经过郭士纳改革，最低谷达到了26万左右，现在随着公司业务的发展，目前的雇员达到了32万。如果按照10万人民币的平均年薪来算，IBM每年大概节约了25亿美元人力成本，而目前IBM的年营业额在850亿美元左右。而且，通过多个领导审核可以最大限度地降低决策失误。即使是解决一个小客户的投诉电话，IBM通常也需要调动两三个部门的五六个员工，这样可以保证决策的正确性。通常情况下，使用IBM产品的企业一旦遇到了问题，他们首先找到的是软件部。因为，企业通常认为运行速度慢是软件出了问题。但实际上，当软件部的研究人员到达时，发现是客户的整个硬件过于滞后。因此软件部在为客户做了应急措施之后，必须马上找到负责客户的秦尚民先生，由他来统一调配人员，为这个客户重新设计一套管理系统。而这其中可能涉及到的人员有BCS部门的行业咨询师，软件部的研发人员，某个硬件产品的负责人，还会有这个区域的负责人。当然，在这个业务中，每一个员工都有自己负责的一个领域，负责P系列服务器的员工不会因为Brower界面出了问题而负责任。通过这样的组合团队，IBM可以很大程度上确保决策的正确性。矩阵结构给IBM带来的另一个管理上的好处就是它让每一个IBM员工都明白自己属于IBM而不属于某一个区域总经理，因为这个区域总经理不再是唯一领导。这样就分散了区域总经理的权利而集中了公司整体的决策权和统一调配权。事实证明，现在的IBM总裁可以直接通过全球统一的信息交流平台将信件发送给每一个员工，再也不会出现相关信件被区域总经理拦截的现象。“矩阵式组织结构的一个特点就是关注客户，结构中每一个节点都是一个客户群的集合。”管理学专家吴春波教授说。这一点在IBM的矩阵组织结构中尤为突出。它的每一个客户都有3个以上的IBM员工关注，这样可以让更多的人了解IBM甚至购买IBM的产品，这也是矩阵组织结构为IBM带来的一个决定性的利益。当上海国泰君安正面临营业部过于分散的困扰时，IBM准确地判断出了国泰君安需要为其量身定做的FINSTO01系统，需要IBM的RS6000/S80服务器（现在为P系列）和Brower界面。以前那个对客户需求反应迟钝的IBM是做不到的。当时单纯的按照职能将IBM分为市场推广部，营销，技术研发等部门，我们很难想象一个身在北京总部的市场部突然有一天发现上海的国泰君安需要IBM。而实行矩阵式组织结构之后，国泰君安这个企业至少有三四个IBM员工关心它。最突出的就是IBM上海金融部，他们会最早发现整个上海甚至整个大中华区的证券公司都面临着管理体系跟不上企业的发展速度的行业问题。而IBM软件部和系统部的员工也会马上跟进，因为他们可能需要提供产品来支持FINSTO01系统。为了给国泰君安设计全新的系统，IBM几乎动用了一个排的人力。这样IBM可以最大限度的关照每一个客户，从而争取到更多的客户。“现在，IBM的客户都在以每年成倍的速度在增加。”查尔斯说道。罗伯特·格林伯格也许能够让员工更容易地工作正如查尔斯所说：“并不是所有企业都能尝试矩阵，IBM也是最近两年才真正消化了这个错综复杂的结构。员工是否能在多重领导的基础上，更高效率地工作是引进矩阵能否成功的关键。”IBM的员工之所以愿意如此勤奋地工作，首先是因为他们意识到这个企业并不属于某几个股东，而是属于他们。因为大部分高层经理人都持有公司的股票期权，有一些是公司统一发放，有一些是通过入股形式持有。而且，IBM内员工包括福利在内的固定收入都只占总收入的一小部分，而他们的大部分收入是与公司的的股价直接挂钩的。另外，他们的工资并不是单纯的以个人的业绩或者是单个部门的业绩来核算，而是同时核算公司整体表现。另外，IBM的业绩考核制度也推动员工在不断地为整个公司工作，而不是为个人或者某个部门工作。他们通过结果（wi），执行（execute），团队（team）三个方面来考核一个员工在本年度是否合格。而最后“团队”这一项就决定了IBM员工必须积极主动配合临时组建的解决方案小组，这种临时的小组只有在矩阵组织结构中才会出现。也就是说，IBM的业绩考核体系直接支持着组织结构，而没有让组织结构孤军奋战。当然，在大家愿意积极工作的基础上，还必须为员工创造能够积极工作的条件。而IBM的员工之所以能够高效率地工作就有赖于内部信息系统的不断完善。“他们通常都是通过内部的ote系统通知开会，通过公司的内部数据库可以准确地找到我的空闲时间。而且我也可以很快收到开会通知，因为IBM对每一个员工的要求是随时带上你的笔记本。这比打电话快了许多。”IBM的员工说。这种信息化的交流方式可以为他们节省20%的精力。但是矩阵多个领导的弊病给IBM员工带来的麻烦也是他必须解决的。IBM全球CIO罗伯特M格林伯格（RoertMGreeerg）近日给IBM中国带来的“随需应变的工作场所”（odemadworklace），也许这可以解决由复杂的矩阵组织结构给IBM员工带来的多重领导的困惑。这一次，罗伯特格林伯格和他的团队为IBM全球的每一个员工制作了一张电子名片，上面包括员工所有的信息，如联系方式，工作部门，以往经历和专长。而这些电子名片被储存在IBM全球共享的数据库当中。“我们希望他们能够更容易地工作。”他在描述这套工作理念时说。而Charle也很骄傲地说：“它可以帮助IBM员工在24小时内找到自己需要找的人，无论他在地球的哪个角落，而且他们找到的都是专业人士。这样可以尽量减少员工找人的时间。”但是，这个理念给IBM带来的最有意义的一项改革就是员工可以通过内部的交流系统直接进行部分文件批复，这也是IBM针对多重领导做出的一个回应。IBM中国才刚刚开始执行这套系统，它的员工也都在不断地学习和适应这套新的运作理念，他们将在一种更为开放的环境中工作。信息块：多维矩阵式组织结构：一个企业不再单纯地以地域、产品，职能或者行业来划分部门。他们同时用其中的两个或者多个方法来划分。这样可以最大限度地覆盖自己的客户群，而且可以很好地保证决策的正确性。目前，一些全球跨国公司例如惠普，微软都在采用这种组织结构。但是，多维矩阵组织结构的一个弊病就是每一个员工有多个领导，导致沟通困难。优派：完成不可能完成的任务本刊记者崔鹏/文就象东北人都是活雷锋，投资家都是善于把握机会的人。林中庸也是这么说他的老板朱家良：“起用我，他很有胆量。”2002年，朱家良在台湾的经理人中挑中了林中庸。林中庸看上去个子不高，但手指长，手掌短，握手时很有力，掌纹脉络清晰。据说有这种手的人会很有运气。林在电脑业界约有近20年的工作资历，在台湾爱普生公司做影像事业部总经理时，使爱普生在台湾的市场占有率稳居第一。他因此被称为台湾“打印机之父”，但这位给人带来好运的台湾人对大陆市场却知之甚少。象水银泄地2002年以前的中国大陆显示器市场还显得比较纷乱，各个厂商主要拼的是“进口”。有业内人士对《中国财富》记者说：“当时显示器的利润主要是看你能不能拿到比较低的关税。”除此以外，在显示器市场上大显神通的是韩国系的显示器厂家。由于地缘原因，他们在中国大陆都有自己的生产厂家，没有关税的负担和低廉的人力成本，使得这些显示器得以以低廉的价格挤占了大部分市场份额。而这种情况在2002年后发生了改变。首先是中国政府开始整顿显示器进口渠道，走私偷逃关税问题得以改善；而且由于中国大陆市场地位的显著提高，优派开始在中国大陆建立生产基地。这些都为后来林中庸的成功奠定了基础。虽然这样，当时优派的中国市场情况是不令人乐观的。林中庸来优派的第一件事就是扮演一个普通的顾客去市场上咨询显示器的价格。当时那个为人厚道的分销商也不建议他购买价格昂贵的优派显示器。很显然，在中国大陆市场消费品的价格因素还是最重要的一项。正是因此，优派在改造品牌定位的过程中对显示器进行了大幅度的降价。2002年9月，其LCD下调了400—500人民币。当然，优派的价格比市场上主流的LCD还要贵100块，而这100块成了优派的一个市场细分特征。他所蕴涵的概念是保修期比其他品牌长两年，显示器灯管从一般的2.5万小时使用期增加到5万小时的使用期。其实，优派这种做法是把自己的品牌从成熟期又重塑回市场渗透期。就象给一个侏儒的孩子做接腿手术，虽然结果令人期待，但也冒了一定的风险。林中庸在接受《中国财富》记者采访时也承认，这种营销手法把每个产品的利润减低，如果总的销售量上不来那将是很麻烦的事。近两年优派代理商数目的增长速度和形式变迁都是令人惊讶的。从最初的28家区域代理，到以佳都为总代再加十四家城代的纵横交错渠道模式，再发展到现在的显示器行业里由佳都、雷射与30家城代组成的“三驾马车”模式。其实，在其他很多厂商看来，这么做有其不明智性。因为一个品牌的代理商过多可能导致覆盖市场的重叠，造成内部恶性竞争，而且多代理商也给对代理商的管理造成困难，提高了管理成本。林中庸对此有着自己的看法。他认为使用多个代理商，关系只要处理的好会促进有利竞争，加大市场占有率。“别人觉得不好的东西不见得不适合我们，”他对《中国财富》记者表示：“一般代理商只关心自己每件产品可以赚多少钱，不会关心厂商的成长。而我们就是要通过不同专长的代理商合作来把我们的‘饼’做大。以企业成长带动代理商共同成长。区域代理商擅长CRT和LCD的销售，而佳都在行业大屏方面可以拿到很多大订单。雷射则在物流方面很有优势，送货时间很准，可以覆盖到以前的代理不能覆盖到的三四级市场。同时，他们在DIY方面有独特优势，也适应了我们今年在DIY方面的发展。”优派希望这样三个渠道完全没有生产线上的冲突，而是每个企业专注于自己擅长的行业，这样在渠道上就达到了互补整合。在这些营销策略变化后，优派中国市场的表现如林中庸所望，的确有了不小的改观。2002年8月，优派仅排名中国LCD市场第8、市场占有率只有2%。林中庸上任后的5个月里，优派LCD销量连续5个月翻了5番。到2003年第一季度，优派已经成为中国LCD市场销售额第一（据IDC数据），提前实现了“2004年中国LCD市场第一名”的目标。而到了2003年第三季度，优派更是取得了销售量和销售额两项冠军，成为中国显示器市场成长最快、势头最旺盛的品牌。2002年，优派中国清理了所有的的呆坏帐。2003年在没有任何历史包袱的情况下，优派中国在他的第七任总经理手中实现了首次盈利。那么，优派品牌是否在完成了市场渗透步骤后，是否还能如他所希望的“2004年全线产品销量突破100万台”，内人士拭目以待。给管理接口林中庸已经从优派中国区总经理升职为亚太区总裁。看上去他是个标准的台湾经理人，个子不高，头发整齐，衣着职业，暗色调西装配淡兰色衬衫，打领带，并经常会用一些英语单词来表达自己的意思，他并不像人想象中那么滔滔不绝，特别是说到自己，甚至有点腼腆。正如台湾话所说的，他不善于“臭屁”。这些印象总让人担心他会不会是个一成不变而古板的人。因为有时候甚至让人怀疑他根本不会随时间而改变他的装束，（虽然他对记者解释说，他冬天和夏天的所穿的西装质料还是有区别的）；他从小养成习惯——喜欢吃面条，而且要到一家非常熟悉的面馆来吃。幸亏优派的员工对林中庸到来以后管理上加入的很多台湾味道表示接受。首先是他们的办公室由原来的延安西路搬到了更加明亮而色彩丰富上海西路的办公室。优派员工觉得这样让人悦目的地方更像一个贩卖时尚感很强的电子消费品公司的办公地点。办公室里有各种精神状态的人，而缺少的是茫然，因为今年优派中国的目标——销售额2亿美元——对于中国大陆70多家显示器品牌的绝大多数来说，这个数字大概近似于笑话。优派的员工们每周必作的事除了上班打卡之外，就是察看自己的邮箱，因为他们的总裁每周都会给他们发一封信，信上会告诉大家上一段时间工作计划完成的怎么样，下一阶段的目标有什么变化，谁作的比较出色，哪部分应该继续提高。同时，他会给大家推荐自己读的有心得的书，和大家分享读书体会。虽然大多数员工不一定会也捧着那些有点艰深的管理学典籍来苦读，（有的员工就把有关IBM那本著名的管理学经典记成了《十只大象会跳舞》，而且会以为那是本很卡通的儿童读物）但大家对这种沟通的感觉都非常乐此不疲。林中庸的记事本里有一部分是专门用来记员工的生日的。每个员工过生日的时候，他都会收到一份礼物，可能是一只笔或一本书并附带有一些祝福，这些礼物都是林中庸自己花钱买的。有时候员工业绩作的好，他会送一些小礼品，比如：单月业绩超过1千万，他就给了员工一个证书，写着诸如：“红军不怕远征难，千万美金只等闲。”等一些带有调侃味道的夸奖。优派很多员工被林中庸的这种沟通感动过，优派公关部门的员工HELLEN回忆，在2002年8月，那是林中庸来大陆的第一次专访。当时会场比较小，又比较吵，“有的问题他没有听见，就侧过来问我是什么意思，这种沟通让人感觉到没有距离、没有障碍，感觉特别好。”在HELLEN的回忆中，也就是林中庸那个亲切而随意的侧身，让她完全放松了。林中庸也向很多台湾人一样，对中国大陆的官员和政治保持着挂在嘴角的笑意和形势上过份的尊敬。这种感觉表现在优派的媒体宣传和内部口号上。从2002年8月开始，关于优派的报道逐渐出现在各个财经和专业媒体上。林中庸和幕僚们很善于吸引大众的眼球，在他们的宣传稿里经常会有：“两手抓，两手硬”、“软着陆”、“百万雄师”这样的字眼，可以感受到优派对这种宣传的“本土化”非常得意。优派在中国市场上的成功还有一部分要归功于林中庸的酒量。据说林中庸年轻时候酒量很好，现在也可以喝下一瓶白酒，他的助手刘靖的酒量也不在林之下。林中庸认为，这种好酒量在和优派的代理商的聚会上起到了很好的作用。很多人会惊服于这个文质彬彬的台湾人的海量。林中庸知道，在大陆这种对酒精耐受程度得到的认同有时会比对工作能力的认同更有说服力。从联想赞助奥运看品牌投资策略杨昕/文联想的品牌全球化策略——没有海外直接投资，没有跨国并购，联想通过赞助奥运进入全球顶级品牌行列。中国的商业发展自改革开放以来经历了三个十年，第一个十年是商业觉醒的十年，经营特征是倒买倒卖，标志是一批冒险家迅速崛起并纷纷倒下。第二个十年是商业实践的十年，经营特征是企业全面的市场化，标志是一部分产业趋于成熟并初步形成了一个企业家群体。第三个十年是中国市场与国际市场全面接轨的十年，标志是中国将出现若干具有全球化视野、品牌化思维的企业家和与之相生的世界级企业。面对全球化，不同的企业有不同的策略。海尔的策略是直接在美国这个全球市场最发达、金融资源最充沛、技术创新能力最强的国家投资买地建厂，从高处入手走在全球创建自主品牌的道路。TCL采用的策略是在欧美国家通过资本运作进行跨国并购的方式获得渠道、客户资源，并以国际品牌嫁接的方式输出自己的主导产品。“国际化的联想”是联想集团高层确定的企业远景之一，但是我们看到联想在国际化方面走的是一个品牌国际化的投资策略。首先是耗资数百万元请国际专业公司参与将联想标志改为LENOVO，并在全球范围内进行知识产权保护，之后是投资价值6000-7000万美金的设备、服务和现金成为国际奥委会全球合作伙伴，这两步构成了联想国际化战略的步骤。我认为联想的国际化策略是非常成功的。因为国际化要具备两个基础，一是要拥有市场能广为接受的产品、技术和服务，一是要有一个国际化的金融支撑体系。海尔、TCL、联想都具备这样的基础。之后是面临两个挑战，一是国际化人才，一是国际化品牌。这两点吸引了全球所有企业在国际化过程中的注意力。而联想是通过赞助全球品牌完美度最高的奥运会，直接跻身于世界顶级品牌的行列。我认为联想此次投资品牌的策略已经超越了一般的投资渠道策略、产品本地化的策略，因为在一个市场透明化极高的欧美市场，只有品牌策略才具备整合渠道策略、产品策略、价格策略的能力。联想通过赞助奥运会，初步完成了品牌国际化这一步。联想的下一步面临的挑战是什么？有人说是要对付“埋伏营销”，否则赞助奥运会就会成为冤大头，有人说一般成为奥委会全球合作伙伴，在未来支付的广告宣传费用是赞助金额的2-3倍，联想要慎重考虑。其实这些对联想集团高层都只是些战术问题。我认为，下一步联想集团高层在以国际奥委会全球合作伙伴身份开展全球业务的时，不仅会深入地思考品牌化对联想全球化战略的价值，还会通过对奥运会这个全球最完美的品牌组织的深入了解，推动联想集团整体战略向品牌化倾斜。奥林匹克的品牌体系——符合人类共同愿景的价值观，面向全球的开放组织体系是构成奥林匹克品牌聚合力的核心。国际奥委会的核心资产是什么，就是一个真正全球化的、品牌完美度最高的五环标志。正是以这一标志为核心的全球合作伙伴计划，吸引了全球顶级品牌的加盟，构成了一个全球瞩目的品牌星系。国际奥委会授权全球品牌评估协会对奥运品牌体调查表明，有10个品质与奥林匹克紧密相连，也是吸引赞助商加盟共创品牌的因素。这10个品质是——〇最好的〇和平的〇友谊的〇受尊敬的〇荣耀的〇努力〇带来灵感的〇值得信任的〇参与〇团结如果联想要成为一个国际化品牌，研究一下国际奥委会支撑这一品牌的品牌体系会有价值的。首先我要问：品牌是什么？虽然定义品牌众说纷纭，在此我还是将品牌定义为：品牌是一切利益关系、情感关系、社会关系的综合印象。其次我们要问：品牌体系是什么？我的定义是：品牌体系就是能持续的提升和保持品牌能力和品牌资产价值的组织体系及行为方式。观察一下奥运会品牌体系的构成。一、核心资产：奥林匹克的核心资产是五环标志，这是一个全球性的标志。“五种颜色代表世界所有国家旗帜的颜色，五个环象征五大洲通过奥林匹克理想紧密地联结在一起”，这是现代奥运之父顾拜旦对五环标志的说明。国际奥委会正是通过运用知识产权对核心资产的控制和使用，来确立全球合作伙伴的标准，以满足全球性企业对品牌扩张的需求，并构建一个稳定的财务体系。二、核心理念：奥林匹克运动不仅仅是一个全球性的盛会，它实际上是传播人类文明的一场伟大的教育运动。“在我看来，现时文明的未来既不依赖于政治基础，又不依赖于经济基础。它完全取决于教育的方向。”（顾拜旦）三、核心利益：奥林匹克主义是将身、心和精神方面的各种品质均衡地结合起来，并使之得到提高的人生哲学。它将体育运动与文化和教育融为一体。奥林匹克主义所要建立的生活方式是以奋斗中所体验到的乐趣、优秀榜样的教育价值和对一般伦理基本原则的推崇为基础的。——《奥林匹克宪章》四、组织体系：1、组织者：国际奥委会、国家奥委会、国际单项体育联合会2、赛事（产品和服务）：夏季和冬季奥运会所展开的各项体育竞赛项目3、观众：全球各国家、各民族、各年龄的数十亿观众4、政府：夏季、冬季奥运会承办国家5、媒体：具有全球性的、地方性的电视、广播、报刊、网络6、赞助商：国际奥委会全球合作伙伴计划，奥运会合作伙伴、奥运会赞助商、奥运会供应商国际奥委会正是通过经营五环这个全球性品牌，来构建自己的品牌组织，并保证这个组织强大的聚合营销能力，实现奥运会的生生不息。据国际奥委会委托专业调查机构在全球范围调查表明，奥运会品牌的完美度超过美国红十字会和联合国。要知道，奥运会的所有者国际奥委会只是一个由政治上和经济上独立的人组成的俱乐部形式的团体。而正是这样的组织，通过理念传播和一系列的经营管理技术，吸引全球政府、观众、媒体、商家积极地参与并成为财务支付者。因此，联想和奥运会的结缘，不应该仅仅把奥运会视为联想国际化的一个载体，也不应该仅仅解释为联想理念与奥运理念的高度契合，而应该更深层次地思考联想如何学习奥运会的品牌体系来发展自己的长期事业。当然，只有具备想象力、创造力的领导者，只有具备全球化视野和品牌化思维的组织，才有机会造就这样一个以品牌资产为核心的国际化组织。LENOVO的终极战略——企业进入高级经营阶段制定战略的核心思想是品牌在战略制定上有两种境界，一种是必然王国，一种是自由王国。必然王国指人在尚未认识和掌握客观世界规律之前，没有意志自由，行动受着必然性支配的境界。自由指人在认识和掌握客观世界规律之后，自由运用规律改造客观世界的境界。我们认为，企业发展不同阶段有不同的战略思想。我们判断企业发展到高级阶段的经营思想应该是：“以满足人类不断增长的需求和欲望为基础，以激发消费者体验为导向，以创造共同财富为目标的品牌网络化”的经营活动。我们把以这一经营思想为基础的企业战略称之为品牌组织战略，也就是一种企业探索进入自由王国的终极战略。品牌战略是什么？美国一位学者是这样对战略下定义的：“商业战略是组织注意力的一种模式，即组织将时间和精力明显地投入到特定的一系列论点、问题、机会和迹象，以及特定的一列技能、惯例、规划、项目和程序上。”我们认为这一定义很符合对品牌组织战略的定义。品牌组织战略既关系企业的长期价值，也关系企业的常规事务，既要有高瞻远瞩的思维，又要有权宜之计的举措。品牌组织战略是一个植根于思想里、落实到行动上、融化在血液中的一种注意力模式。我们认为联想已经具备实施品牌组织战略的雏形。在此提出我们的品牌组织模型。品牌组织是以企业、消费者、渠道为基础，以媒体、利益相关者及政府、非营利组织为支撑的相互关联的一个整体。任何一个企业如果能保持这一组织整体之间的利益关系、情感关系和社会关系的动态平衡，就能保持一种“活”的状态，所谓做大、做强、做长都是在“活”的基础上的一种状态。其他所有及与经营战术和管理工具的技术创新、产品创新、市场创新都是基于观念变革下的组织创新。构建品牌组织需要理念，实施全球性品牌组织战略需要基础。联想经过20年创业和发展，已经具备了这样的基础。这包括拥有丰富的产品线，拥有多层次的渠道，拥有不断融资的能力，拥有在全球范围内保护的商标，拥有持续开发新技术的能力，拥有良好的媒体关系，拥有政府的信任和支持，最大的机遇是处在一个全球经济增长最快的市场之中。而成为国际奥委会全球合作伙伴，意味着联想将通过全球性媒体树立起产品技术可靠、企业富有创造活力和社会责任感的国际品牌形象，这种品牌投资将在未来企业竞争中处于极为有利的地位，这包括全球范围内的消费者、渠道、资本和人才的注意力，包括提高对上下游的议价能力，增高对竞争对手的壁垒以及阻止替代者进入的能力。实施品牌组织战略不单是一个有远见的CEO的理想和意志，内部力量和外部势力都会对品牌组织战略产生重大影响。品牌组织战略的执行对组织领导者的洞察力和决策能力，对组织成员的学习能力和创意能力，对组织成员之间的传播能力和沟通能力，对消费者的教育能力和对消费潮流的领导能力都是一种挑战。正如台湾明基首席执行官李耀所说，品牌国际化是个不归之路。观念变革超越一切变革——观念变革是超越科技、机器、技巧、软件或速度的变革美国管理大师彼得·杜拉克在90高龄的时候在《21世纪的管理挑战》一文中做出这样的论断：“未来社会的变革不是一场科技、机器、技巧、软件或速度的变革，而是观念上的变革。”环顾中国的企业家群体，我们看到三种情景：最多的一种是生意人，仍处“做完一笔生意立刻结束，再做另一笔”（彼得·杜拉克语）的冒险商人阶段。另一种是具有职业管理素质的经营者，他们善于在“一场科技、机器、技巧、软件或速度的变革”中竞争。还有不多的一种是观念的革新者，他们相信事物的不确定并能以自己的洞察力和直觉来制定和调整战略；他们相信未来就在眼前，所以能把看似遥远的规划变成当前的行动；他们相信与消费者相处的方式必定会发生改变，并善于把消费者纳入自身品牌组织的体系之中，联想就是这样一种企业。这样的企业将把“以满足人类不断增长的需求和欲望为基础，以激发消费者体验为导向，以创造共同财富为目标的品牌网络化”作为企业制定战略、实施战术的指导思想。试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]点击下载...

2022-04-03 IBM 甲骨文和微软 IBM甲骨文微软

作者：读书堂格式:AZW3,DOCX,EPUB,MOBI,PDF,TXTIBM必读试读：内容提要IBM中国研发中心面向2005年应届毕业生的校园招聘职位目录将于近日出炉。为帮助有意走上“蓝色成才之路”的应届毕业生，IBM大中华区人力资源部总监郭希文女士谈了一些关于该公司招聘、培训、激励等相关信息。1HR在IBM战略执行中扮演的角色战略总是看上去很美，成功执行才是关键。IBM中国区人力资源总监周晶从企业组织能力构建、领导力等不同角度阐述HR战略角色的扮演。什么才是“战略”HRHR有责任推动业绩发展，这就要求HR深入了解业务，如果你不了解客户需求，就没有正确的思维方式，不知道如何帮助企业提高业绩。HR的价值体现在对业绩是否有影响力。IBM的BuieLeaderhiModel模型（如图），左边是战略模块，右边是执行模块，上面是领导力模块，在战略模块中，企业需要对市场了解，有完善的商业计划，明确的战略构想，还要有创新意识，很多企业都在谈创新，关键是把企业的长远利益和近期利益相结合，找到一个平衡点，进而规划你的蓝图。很多企业战略制订得很好，但执行却跟不上，战略执行与战略规划同等重要，在右边的执行模块中，需要做正确的事情，拥有合适的人才，适合的组织架构和企业文化，这几个兰色模块都是HR的执行重点。企业的美好蓝图是靠组织能力去执行的。IBM最初在业界一直领先，而到90年代初裁员20万员工，裁掉一半员工，这对一个倡导终身雇佣制的企业太不可思议了。当初IBM太成功了，忽略了环境的变化，忽略了客户需求，直到新总裁上任，重新改变策略，一切向市场看齐，重新定义关键客户，确保企业的核心竞争力。战略、产品等都很容易被竞争对手复制，核心技术可以转让给客户，这样客户对你的依赖性更强，IBM就出售了很多技术给客户，但你的组织能力就是区别于竞争对手的DNA。HR在战略执行中HR可以在BLU模型战略执行层面中增值，在人才方面，确定需要什么样的人，具体的能力和知识，做好人才储备；在组织架构中，好的激励机制十分关键，如果企业论资排辈，那么企业留住的往往是不该留的人，流走的却是企业需要的人才；另外内部组织氛围、企业文化也很重要，工作氛围对保留员工很关键，是否有内耗，是强调团队还是个人，这都是HR战略执行所考虑的重点。2001年IBMHR组织架构也进行了调整，HR的客户是不同业务部门，为了更好地服务业务部门，采取矩阵式架构。第一层是人力资源顾问，他们既懂业务，也了解客户需求，可以把客户需求带回来，制订相应政策。第二层就是职能部门，按专业职能来设计，如招聘、薪酬福利等。第三层是人力资源服务中心，20人服务于6000多名员工，员工可以进行自助服务，还可以通过系统把问题带到服务中心，一般情况下保证5分钟有明确答复，解决不了的问题将转到顾问那儿去。这样，HR可以把更多时间花在对业务有关键影响的HR业务上去。在人才管理当中，是否有正确的人力资源模式，需要计划你的人力资源，关键岗位和技能，战略制定以后，对客户产生关键影响的核心团队就必须用正式雇员，而有些工作可以外包或找到替代者，则可以不用正式雇员，采取GR（全球资源）或BPO（业务流程外包）形式。组织文化中的重点是沟通渠道、有效的流程、授权、职责分明、团队和回报系统。IBM的领导力素质模型（如图）中强调必胜的决心，包括行业洞察力、创新思维、达成目标的坚持；快速执行的能力，包括团队领导能力、团队合作精神、直言不讳、坚决果断；持续的动能，如组织建设能力、教导指引、奉献精神；领导力素质的核心特质是对事业的热诚与追求。对HR来说，成功执行公司战略必须具备业务积累、客户管理、组织诊断、资源配置等核心素质，同时需要具备专业支持业务战略、快速决断能力、有效沟通、灵活运用工具等基本技能。现场问答问：您提到，2001年前后是IBMHR组织架构的变更年，是主动还是被动的？变的关键几点是什么，如何发挥功能的？答：是HR自己做出的决定。因为我们是个跨国公司，很多工作是总部牵头做的，虽然地域有些变化，但基本的精神是没有变动的。如果从公司的角度讲是主动的，从地域的角度讲是被动的。之所以变化是因为企业对人力资源的需求有变化，过去人力资源很多的发展是在事务性的处理上，我们知道企业养这么多人是非常贵的，现在企业在向前走时，要求人力资源部能力和技能有所变化，这个变化要求要求大家深刻理解。我们的服务中心是两块，接电话那种工作不再做了，现在有这么好的技术，我们自己是IT公司，为什么不利用高科技手段，把服务提高，把成本降低。我们在整个亚太区成立了5个人力资源服务中心。这5个人力资源服务中心还服务一些说英语的国家，从员工角度讲，他们刚开始不习惯，现在非常习惯了。第一，我们使员工自助服务，第二减少打电话这种没有价值的回答问题，通过网上，但不是不接员工电话了，尽量丰富内容，达到了员工有问题5分钟就能回答。对员工定期进行调查看他们对我们的满意度。希望员工感觉到这个公司是个好公司。问：IBM和其他很多公司一样有人力资源顾问服务，IBM人力资源顾问服务从什么时间开始，主要工作是什么？答：我就是人力资源顾问，这个角色公司很早就有。2000年下半年，我才到人力资源部，以前的事不清楚。我做了15年业务，进人力资源部后第一个任务是做地域的人力资源顾问，我当时对人力资源一点都不懂，以为人力资源就是培训，后来我发现我的客户对我的要求不是这样，他跟我讲很多问题，我不知道人力资源用什么办法解决，所以凡是做人力资源顾问都应该是两面手，第一，懂人力资源，第二懂业务。人力资源顾问有的从人力资源部出来学业务的，有的是从业务部门出来的，他们的基本任务是和他的BU在一起，看四件事，看这个BU未来发展需要的人力，看这个BU有没有接班人，关键人才的人才计划，整个组织氛围是否有问题，如果有，帮这个BU分析是什么问题。当一个BU有一些业务问题时，你可以做一个很好的人力资源顾问，也可以做一个人家需要你才想到你，找你的，有的情况是不会找你的，这完全看你怎么做。基本上每个业务部门都有人力资源顾问。大部分是过去的人力资源经理。2IBM的要穴是“人”在全球经济一体化和中国改革开放的背景下，中国企业不得不面对日益激烈的国际竞争。一批优秀企业大胆提出了走出去的战略，并开始在原有传统管理的架构上，逐渐接受西方管理思想和工具，形成兼具中外特点的管理模式。在这些企业中，海尔最具代表性，加上同时代的联想、tcl、长虹、华为等企业的实践案例，对于探索中国式管理道路都具有非常重要的借鉴意义。在中国管理实践中，在中国落户的外资企业扮演了非常重要的角色。尽管它们拥有先进的制度和完善的管理体系，但在本地化的进程中还是面临地域、文化差异所带来的问题：与总部矛盾、高层争斗、人才流失一直困扰着外资企业。相比之下，im中国公司保持了较稳定状态，在企业文化的多元化建设，特别是对中国员工的管理创新方面进行了多种尝试。从中国公司成立到中国人领导团队的完善，im用了十年打造了中国化的im，一个区域一个总裁让im中国避免了权力斗争；中国人管理中国人是im坚持的原则，大中华区的设立让兼具国际化和本土化的港台高层发挥了巨大的作用；既要让中国员工拥有im的基因，同时也要将im中国变成中国的im，培训是im管人用人的法宝；im坚持的企业文化是全人类共有的文化，同时不排斥企业文化多元化原则，中国文化完全被融入im具有世界包容性的企业文化中。如果要选一个最稳定的外企公司，im肯定是其中一个，相比微软公司中国区5年换6任中国总裁以及最近甲骨文权力之争引发总经理陆纯初的辞职，im从1992年成立中国公司至今没有出现过管理团队大的变动，而一手缔造了im大中华区（大陆、香港、台湾）的im大中华区首席执行总裁周伟焜也可以说是最稳定的掌门人，今年已经是周伟焜在这个位置上的第9个年头，而且刚刚与im又签订了5年的工作合同，也就是说周伟焜的任期一直可以持续到2008年北京奥运会以后。各方面的稳定是im实施本地化管理的一个外在表现，在所有的外企当中，im在最近的一个评选中被评为最受尊敬的企业第一名；im的人员流动在外企当中是最低者之一；im的培训被认为是最宝贵的学习经历；作为一个国际性公司，im内部没有文化冲突，im公司无论哪国人都有这样一种感觉：im是值得呆一辈子的公司。一个区域一个总裁避免权力纷争im中国公司之所以能够从建立开始就保持稳定的发展，很大程度上依赖于周伟焜提出的一个大中华区一个领导的构建思路。1988年，周伟焜成为台湾im公司的总经理。3年之后，也就是在1991年，周伟焜想出了一个对日后的im发展影响非常大的想法——建立im大中华区架构。当他把这个建议摆到当时的im亚太区总裁桌面上时，得到的回应是热烈的。他的计划也获得了总部的高度认可，1994年，im首席执行官郭士纳的“到中国去！”将大中华区确定为im全球重要市场之一。同年，im亚太区开始筹建im大中华区，而此时的周伟焜刚刚在im澳大利亚公司服务部副总裁的位置上坐了一年，还不是离开的时候。就这样，周伟焜没有实现成为第一位中国区总经理的夙愿。直到1995年6月，周伟焜的愿望终于有了实现的契机——他回到中国，任职im中国总经理。短短的3个月用来熟悉工作环境，3个月之后，周伟焜被委以im大中华地区首席执行总裁的重任。1995年接任大中华区首席执行总裁这个工作时，周伟焜就一个要求，明确说不需要一个中国区总经理，大中华的负责人也就是中国的总经理。按照周伟焜的设想，将im的大中华区分五个区域来运作，中国的北区、华东、华南、香港、台湾地区。周伟焜曾把这种管理形象比喻为左右手管理：出左手是大中华，出右手就是中国，左右手是完全可以配合的，而且左手跟右手是永远不会有矛盾的，因为大家都在一个“脑袋”——大中华区里面。当时也许很多人并不理解周伟焜的这个设想，直到微软和甲骨文等企业因为大中华区领导和中国区领导之间的权力斗争出现，公司高层如走马灯般换来换去的时候，大家才开始佩服周伟焜的远见之深。不容否认，im大中华区是所有外企当中高层最稳定的团队，在这个管理团队从来没有发生过任何形式的权力斗争，虽然这一点与im矩阵式的组织架构有一定的关系，但是从一开始就界定好的一个区域、一个团队、一个领导的管理体系起到了非常关键的作用。im在本土化成功的一个重要标志就是大中华区战略的成功实施，这表现在投资和销售管理、人力资源、研发、采购、制造和服务等方面的大中华化举措上。为了投资管理、销售管理而设立大中华区的架构仅仅是大中华战略的初级阶段，但也是必须经过的阶段。在经过了近十年的营建之后，周伟焜将im大中华区进行了比较准确的定位，这种定位总结为“八大关系”：对于政府，是资产和技术贡献者；对于客户，是杰出的解决方案提供者和战略合作伙伴；对于业务伙伴，是协助他们拓展业务的忠实伙伴；对于im的员工，im帮助他们创建职业生涯；对于媒体，im是平易近人的it业界领袖；对于大学学校和学生，im对中国教育真诚奉献；对于社区，im是模范的企业公民；而对im公司总部，im中国公司是业务增长的标兵。用中国团队管理中国人能够跨国经营的企业一般都有一套完善的管理机制和企业文化，相比这些制度，企业中的员工则是一个变因。很多的跨国公司在最初成立的时候，不是找不到合适的人，就是感觉中国人太难管理，外国总经理经常被下属弄得不知所措。对于在中国本地化的管理，周伟焜同样认为最大的挑战是“人”的管理。像im这样几乎百年的企业，无论是制度还是组织架构都已经非常完善；im在全世界都有分公司，本地化各种难题都遇到过、解决过。im唯一的难题就在于没有管理过这么多的中国人。即使在湖南出生、香港长大的周伟焜也不得不承认当时最大的管理问题还是不了解中国人，直到现在，周伟焜认为自己的挑战有两个主要方面：一是如何对待股东和董事会的期望值，指标定得太高和太低都不行，这种沟通不容易；另外一个就是如何打造一支好的团队，“我记得第一次回总部汇报时就说人是最大的问题，现在仍然是”。im公司一个重要的管理原则就是尽量用当地人管理当地人，原因是只有中国人了解中国人。周伟焜也坚持了这种原则，1995年，周伟焜将大中华区的总部从香港搬到了北京，周伟焜的用意很明显，迅速在中国内地打造一个管理团队。“我有一个信念，如果不在北京生长，每天呼吸这儿的空气，你就没有办法了解身边发生的事情，也不会了解为什么会发生。坦率地讲，在中国呆的时间越久，我越发现我不知道的事远远超出我知道的事。”周伟焜认为只有身处其中方知奥妙。刚刚上任时，前任告诉周伟焜：“要做好一个礼拜吃十顿晚饭的准备。”那时候的im中国，规模不大，人手不多，几乎所有的事情都要总经理去做。周伟焜开始在若干顿晚饭之间奔波。但同时，他清楚了自己要做的第一件事情就是要快速培养一个可以帮自己分担一些事情的管理团队。这种工作无疑是一项苦差事，但是周伟焜却说：“也是最有趣的工作”。对于所有的ceo来说，怎样选合适的人建立一个合适的团队都是一件困难的事情，但是最困难的却是选择的对象实际上并不适合给他的那个位子。“这种情况最紧张，我一直提倡要在问题还没有变大的时候及时地去发现、调整，不要让这个人‘淹死’在这个位子上，而是要在他淹死前拉一把”，这就是周伟焜关于如何用人的“周氏定理”。周伟焜用最快的时间搭建起了一个强大的管理团队，现在，这个可以帮他分担许多工作的核心团队数量已经相当可观，对于这一点，周伟焜很满意。适应中国人还是改变中国人从适应到改变是很多外企进入中国的长期策略，im也不例外。在im对于员工的培训是非常受到重视的一件事情，im为此每年为每位员工花费近3000美元，在4000多人的im大中华区，人力资源的部门就有100人之多。im的管理教育很大程度上就从新员工的培训开始，新员工培训按职属不同被分为两类，一类针对业务支持的员工，主要指行政管理人员，即ackoffice；另一类则针对销售、市场和服务人员，占公司员工的大多数，称为frotoffice。对于ackoffice类的新员工，经过为期两周培训对公司初步了解后，回到自己岗位上跟着指定的“师傅”（metor）边工作边学习。这种“师傅徒弟制”可谓im的培训传统，有利于新员工边干边学尽快掌握业务。对于frotoffice类的新员工则需先经3个月集中强化培训，回到自己工作岗位后还得接受6到9个月的业务学习。培训中技能的掌握只是其中一个部分，更多是接受公司的价值观和文化。在公司的新员工培训中流行这样一句话：“无论你进im时是什么颜色，经过培训，最后都会变成蓝色。”关于员工学习的态度，im公司还流传着这样一句话：如果你要涨薪，公司可能会犹豫；如果你要学习，公司肯定会非常欢迎。im在招聘的时候，最喜欢的是刚刚毕业的大学生，因为这些学生没有经历过其他企业文化渲染，是白纸一张，im很容易将他们改造为自己人。这种从毕业就在im工作的员工，在im内部被称之为“纯蓝”，其中最有名的当属纯蓝总裁周伟焜。22岁的周伟焜刚从香港大学毕业就作为程序员培训生加入到im公司，但3年之后他从一名纯粹的技术人员转变为应用开发经理。当年，周伟焜还是“新蓝”时，曾在日本做过im亚太区总裁的助理，主要工作是“拎包”和“跑腿”，后来有段时间他又被送到澳大利亚接受国际化培训。在im的前25年，周伟焜平均每两年换一种工作。这些看似难以接受的锻炼，让周伟焜能够精心处理着大中华区和总部的关系，准确细致地让总部了解到中国市场的实际情况，帮助im中国公司避免了盲目发展，充分利用了im各个方面的资源务实发展。在im的培训机制下，尽管公司里大多数还是中国人，但是这些人已经深深打上了im的烙印，im各种的制度和管理规章，不管在外人眼里是否能够接受，但是im的员工不会置疑，确保im可以在全球各地实施整体划一的公司管理。im中国化的进程其实就是一种“变形”，而且是不得已的“变形”。对跨国公司来说这种“变形”其实是很痛苦的一件事。如果按西方工业文明的办法来管理中国的生意，那就意味着要在中国改造人的民族性，这太难了。但如果不改过来，跨国公司统一的职业道德体系和战略体系就没法保证。这种结果会导致跨国公司在不同发展阶段呈现不同的矛盾。跨国公司早期进入中国更多采用一种适应性的办法，被“中国化”了，这就是他们的变形，或者说是不得已而为之的办法。但现在他们就会慢慢取消。从这个角度讲，跨国公司在中国面临的是西方的管理方式与中国员工文化的融合，确切地说是“整合”。因为跨国公司更想同化后者，并不想适应。这样，在中国的跨国公司会越来越像跨国公司。比如，在中国的各种合资、合作公司会越来越少，独资会越来越多。因为改造民族性面临极大困难，所以，在价值观和做事习惯上，跨国公司至少希望你是功能层面上的同化，这就是先讲规矩。跨国公司的价值观导入是招安的形式，就是提供极高的报酬，反过来促使人们思考它的环境是怎样的。之后就是逐渐改变中国人的一些习惯和思维方式，最终改变中国人的文化和民族性，形成世界性或者公司统一的文化和价值观。用世界文化包容中国文化中国人对跨国公司价值观的认同经历了一个相当漫长的思考过程。开始是利益层面，现在发现，中国员工对跨国公司的价值观是接受并且推崇的。im管理的一个重要的平台就是公司文化。也正是公司文化的国际性和高度的包容性保证了im管理体系能够被接受和执行。去年，im提出了新的公司价值观：成就客户、创新为要、诚信执着。仔细分析，这三个价值观没有任何的国家和地域色彩，是一个全人类都认可的价值观，无论哪个国家都不会反对这三点价值观。这种价值观体现了im在企业文化建设上的一个基本特征——高度国际化。这三个价值观不是im总裁自己总结的，而是32万来自世界各地的im员工讨论产生的，其来源的国际性保证了这些价值观能够得到全部员工的认可。在强调国际化的同时，im在企业内部又奉行公司文化多元化。无论是任何国家文化，只要不与im核心的价值观相矛盾，就不会受到压制。im公司的多元化政策源于一个朴素的信念：“我们当中没有任何一个人的力量大于我们所有人的力量。”数十年来，蓝色巨人坚持着这个简单而深刻的信念，并把这个信念带到五大洲。在im眼中，员工多元化与客户多元化有着必然的渊源：坚持为多元化的客户提供卓越服务使im成为有史以来最成功的商业组织之一；而坚持员工的多元化使im建立起了强有力的企业文化、非凡的社会声望和不可思议的员工忠诚度，这同样成为其经营成功的关键因素。兼收并蓄的企业文化让周伟焜可以用中国的兵家、儒家思想管理外籍员工，也可以用西方思想教育中国员工，周伟焜认为从人性的角度来看，善良、勤劳、负责等等好的品质是所有人的，不存在矛盾。在中国自古有教会徒弟饿死师傅的说法，所以在中国接班人的选择一直是一个很难的问题。这一点在im就不会发生。im接班人计划贯彻和积极执行得益于两个方面：一是机制的保证；一是蓝色文化的引导。im的文化中要求师傅必须带徒弟，im要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标：确定自己的位置在一两年内由谁接任；三四年内谁来接；甚至你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。所以在im，形成了教人是一种美德的氛围。周伟焜现在也在考核三四个人，他希望能从中选出一个接替自己。尽管im的本地化已经非常成功，但是周伟焜认为im离目标还差一点。im公司进入中国的口号是从im中国到中国im。周伟焜认为这一点im在中国还没有做到最好，他认为自己的一个最大的遗憾是im（中国）现在还没有像im（日本）那样成为一家“日本公司”，客户在谈到我们时还是会觉得我们仍然是一家美国公司。im管理10条不变法则◆指派一名有远景眼光的领导。◆通过挑选合适的人并给予他们正确的使命使远景制度化。◆给你的员工授权。◆使用部门交叉的工作团队。◆细分市场，选择合适的市场区间，并且在这些区间内定位你的产品。◆对你的市场和经营进行研究并建立模型。◆设立优先权，合理分配资源。◆使用平行的流程打破时间障碍，并且第一次就把事情做对。◆和外部人结成伙伴关系，尤其是和顾客。◆构想你的用户的期望并且不断地超越它。相关话题：本地化战略缺失，甲骨文中国内部混乱甲骨文中国公司高管西化的思维方式、中高层频繁的动荡及其处理方式在跨国公司中都具有代表性。今年9月10日，原甲骨文中国公司大中华区区域董事总经理陆纯初在与原中国区副董事总经理张书恒打了三个月口水战后，不得不宣布离职。而在这之前的一年时间内，已经有十几位大陆本土高管相继离开公司。甲骨文于1989年进入中国市场，当时中国it技术领域仅处于起步阶段。在经过两年的开拓与发展之后，1991年7月，该公司成为最早在中国建立外商独资企业的全球软件厂商之一。5年前该公司在中国开始规划软件业务，在数据库软件方面有80%—90%的市场占有率，当时甲骨文在中国声名赫赫，其他竞争对手很难与之竞争。现在甲骨文在中国好景不再。受到a、微软、im、yae等老对手的追围拦截，其霸主地位的优势日渐削弱，处境开始变得艰难，原来一个季度能拿三、五个大单，现在一年只有两三个大单。idc数据显示，2003年5月a在中国市场的市场占有率为28.7%。甲骨文次之，接近10%0，但自那以后甲骨文在中国市场的市场占有率不断下降。在与甲骨文竞争合同时，a胜出的比率高达95%。a大中国区总裁西曼9月20日毫不客气地指出，仁科和甲骨文已不再是其在中国市场的主要竞争对手了，“因为他们陷于混乱的购并战中，而a增长速度至少是市场的两倍”。造成今天的局面很大程度上是甲骨文的公司文化和管理方式不能为中国本地员工和合作伙伴接受。陆纯初2001年12月上任后，曾以“铁腕政策”对渠道做大手术，把渠道利润砍掉5%—10%，对其销售人员和合作伙伴实施高压政策，造成销售任务过重，将很大一部分销售压力和经营风险转嫁给了合作伙伴，并将甲骨文中国“三分天下”而治。由于本地化战略的缺失，种种硬性“改革”手段的实施，导致甲骨文渠道合作伙伴抱怨连连。当中国市场地位越来越重要的时候，甲骨文像很多跨国公司一样，人力资本的天平向国际化一侧倾斜，一位业界分析人士指出：“甲骨文很难任命一位完全本土化的ceo，而在对市场不太了解的情况下采取措施，必然会给公司带来麻烦。”按照甲骨文中国公司几位离职高管的看法，甲骨文中国公司的问题可以总结为三个方面：缺乏弹性的市场策略；对本地员工利益的忽视和管理手段的缺失；当外部竞争压力增强时，内部矛盾一触即发。近两年来，甲骨文中国公司的员工流失率高达70%。而且在目前看来甲骨文还没有找到治病的方法。周伟焜：领导力的5个层次第一层次就是职位和权利，员工跟随你是因为出于职业的要求，他们必须这样做，这也是最低的层次。第二层次是资源和个人关系，你开始和部分员工有了进一步好的关系，因此大家跟随你，是因为他们自愿的选择。第三层次是成绩和贡献。因为你为组织或公司做出的成绩是有贡献的，在单位和组织里面建立了威信。员工开始信服公司领导。这三点是一般的公司领导人必须达到的，如果给打一个分，也就是及格。后面两个则是对领导人的更深一步的要求。第四层次是薪火相传。好的领导不仅在公司和单位里面培养了很多人，员工跟随你是因为你对他们的培养和提拔，领导能力已经超越了光是靠个人关系受到大家尊敬，甚至有些人比你的职位更高，但是他愿意接受你的意见。第四个层次是做领导都需要追求的一个层次，领导需要带人做事之外还要有办法把和你一起做事情的人带起来、配合起来，从企业的领导层次来说，有没有能力带出十个、五十个、一百个人为这个公司服务是非常重要的。第五层次，也是最高的层次。大家跟随你、尊重你是因为你的品德、为人、能力以及你所代表的目标和理想，这一点很难，有时候可能是天生的，或者说做到这一点是数十年的积累，不是一朝一夕能够做到的事情。国外企业在本土化的进程中，关键是“人”的管理，也就是要把西方现成的管理制度与中国人的特性结合在一起。但在这个进程中别忘了另一点——人是有主观能动性的，就是说人是可以塑造的，拥有强大企业文化积淀的外资企业，完全可以通过培训，把本地员工熏陶成“自己人”，看看诺基亚是怎么做的吧。打造“诺基亚人”7步法诺基亚对人才的选拔人才选拔计划是业务部门同人力资源部门在每年末一起制定的。人力资源部提出招聘渠道建议，并为通过初步筛选的应聘者组织面试和心理测评。测试项目从题目的选择和制定都紧紧围绕公司价值观，对应聘者个人素质、品质和性格倾向加以考查。通过人力资源部测评专家对面试、问卷、项目合作等方面结果的综合评估，最终做出选择。起决定作用的因素往往并不是应聘者的专业水准，而是看他是否持有与诺基亚相同或接近的价值观。因为个人持有的价值观比掌握的知识技能更难以改变。诺基亚对人才的培养在对人才的培养上，内部岗位轮换体系是诺基亚独具特色的。诺基亚尊重员工的个人兴趣和职业生涯发展的选择，利用公司内部网站实时刊登不同国家地区、不同组织机构的工作机会。职位申请的程序也尤为简单和开放，员工可以与用人经理进行直接沟通，得到认可后，通知目前经理和人力资源部。在目前工作合理安排和交接后，就可以上任新的工作岗位。在同等条件下，公司优先考虑内部员工转换工作的申请，这样，不但有利于诺基亚人才的循环，同时也保证了公司文化的延续和员工对公司的忠诚度。诺基亚对人才的考核诺基亚公司通过专业手段对员工进行考核，以达到公司的既定目标。诺基亚“投资于人”计划就是一套非常人性化的由诺基亚公司文化而派生出来的业绩管理程序，它支持诺基亚战略和价值观的实施。在上级与下级的沟通评估中，以价值观为准则的行为得到评估和发展。“投资于人”的讨论每年分两次实施，分别在一月和七月进行，全公司由上至下，通过直线经理和下属面对面的交流，双方以平等的原则，开诚布公地讨论工作中的成绩和问题，对工作业绩进行评估，总结并提出改进建议。诺基亚对人才的激励诺基亚在人才激励上，不但致力于发展具有市场竞争力的薪酬政策，而且还通过多种内部奖励计划和机制，诸如：“股票计划”、“利润分享计划”、“诺基亚成就奖”、“诺基亚即时认可奖”、“诺基亚质量奖”等奖项，重奖那些在诺基亚价值观上有突出表现的员工。物质和精神上的激励只是诺基亚人才激励管理的一部分，其更具吸引力的还在于公司为员工创造的宽松的工作环境和良好的工作氛围，以及所提供的先进个人发展工具和广阔的发展空间，诺基亚尊重员工的选择，使员工在工作中不断学习和创新。倾听员工的心声诺基亚非常重视与员工的沟通，并保持畅通的员工意见反馈渠道。每年，诺基亚会进行一次全球范围内、公司上下共同参与的名为“倾听你的心声”的员工意见问卷调查。问卷的设计充分考虑了诺基亚价值观的各个方面。此项调查围绕与诺基亚业务相关的十几项内容展开，包括质量改进、认可和奖励、团队精神、内部沟通、领导能力、组织诚信、学习和发展等调查项目。畅通的沟通和团队建设诺基亚非常看重团队合作与沟通，“分享”是我们在进行企业管理时非常重要的方面。公司鼓励领导带动团队参与决策过程，在主要环节上取得一致，并将最终决策及其原因在公司不同层面和部门间进行充分沟通。这种分享的的流程为相关人员积极沟通、共同探讨最佳可行性方案留出了充足的空间。这种方法打破了公司固有组织结构的限制，使大家相互支持，共同进步。工作与生活的平衡诺基亚认为，努力工作和良好的业绩并不是公司对员工期望的全部，而保持工作与个人生活之间的平衡、精神饱满地工作与积极地生活是人类共同向往的目标。3IBM的HR之道有这样一个故事：一位在IBM工作了5年的经理，在被问及5年来的工作感受时说：“一旦我离开IBM公司，我也就不会在IT业做了。”这句话的潜台词是：在IT业，再没有像IBM这样让她心动的公司。2002年，IBM新任CEO彭明盛将IBM这个“蓝色巨人”带入了“电子商务随需应变”的新时代，不仅推出了可以“随需应变”的硬件、软件和服务，更将该理念用于内部人力资源的管理和运作。随需应变IBM中国有限公司人力资源总监周晶女士对《财经时报》解释说，“随需应变”是企业永续经营、个人成功的唯一选择。对人力资源部门来讲，“随需应变”要体现在服务和员工素质两方面。“随需应变”的人力资源服务旨在向员工提供“更有效、更快捷、更及时”的服务。IBM在2000年时就制订了一个远景：“从此人力资源服务就在你的电脑中”，并通过先进的网络加以实施。为此，IBM将大中华区大陆、香港、台湾的资源进行整合，充分利用各地优势，提供完备的HR服务。经过三年努力，IBM逐渐将人力资源部门从一个单纯的基础性后台支撑系统转变成策略经营的专业角色。员工素质的“随需应变”，包括Reoive（反应）——掌握先机，迅速反应；Variale（可变）——“是将又是兵”；Focu（聚焦）——有一技之长；Reiliet（弹性）——毅力、专注和坚持。培训是“染色机”IBM的员工培训体系有如一台巨大的“染色机”。周晶说：“无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都会变成蓝色。”公司的培训投资力度相当大，要占到每年营业额的1%——2%。每名员工每年至少会有15——20天的培训时间。IBM会根据新入职员工的不同职属，将培训分为两类：一类是针对业务支持的员工，主要指行政管理人员，即Backoffice；另一类则是对销售、市场和服务人员，占公司员工的大多数，称为Frotoffice。而经理培训MD（Maagerdevelomet）是为一些优秀员工或非常有潜力的员工提供的，也分为两类：一类是为即将升为经理的员工在升任之前提供的，是本地化的培训；另一类则是为员工升为经理之后提供的，是全球统一的，为期一年，主要采用e-learig的培训手段，同时也会为参加这类培训的经理各自指定一些辅导员（即tutor）来辅导学习。周晶指出，在线学习已成为IBM员工学习的一种重要趋势。IBM在全球有所网络学校，称GloalCamu，其中有2000多种课程，全球范围内的员工都可利用这所网络学校进行有计划的学习。公司还在局域网上设有一个技能开发系统，相当于一个自我评估和提高的解决方案，员工在工作中发现自己的技能需要提升时，就可以申请进行学习。正因为有这样浓厚的学习气氛，所以，关于IBM公司有这样一句话：在IBM你要涨薪，公司可能会犹豫；如果你要学习，公司肯定会非常欢迎。IBM需要的是那些再学习能力很强的人。高绩效文化周晶坦承，IBM的工资水平在同行业不算最高，但绝对公正、合理。薪金与发展空间、各种福利结合起来，共同构成员工激励模式，形成公司独有的高绩效文化（HighPerformaceCulture）。据介绍，IBM的员工薪金构成虽然很复杂，但没有所谓的“学历工资”或“工龄工资”，薪金只同员工的岗位、职务、工作表现和业绩直接关联。在IBM，学历是一块很好的敲门砖，但决不是获得更好待遇的凭证。在IBM经常听到的一句话是：“让工作业绩来说话（PerformaceSay）。”在公司里干得好加薪就是必然的。而每一名员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，即个人业务承诺计划（PBC）。每个员工都要在年初制定自己的PBC，相当于立下一年期的“军令状”。制订PBC时，需要个人与其直属经理共同进行商讨，这样可以使个人计划与整个部门计划相融合，以保证其切实可行。PBC的考察主要从业绩完成情况、执行力度和团队精神三个方面进行，到年末，直属经理会给下属的PBC打分；同时，下属也会对直属经理的PBC打分。要想在PBC上取得高分，就必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥团队精神，并彻底执行。4IBM：为莘莘学子铺设蓝色之路IBM中国研发中心面向2005年应届毕业生的校园招聘职位目录将于近日出炉。为帮助有意走上“蓝色成才之路”的应届毕业生，IBM大中华区人力资源部总监郭希文女士谈了一些关于该公司招聘、培训、激励等相关信息。招聘——IBM不会总有空的位置IBM有这样一句“名言”：VacacieatIBMdotremaiufulfilledforlog（IBM不会总有空的位置）。IBM中国公司每年会收到约7000多份求职书，但能进入的仅占1%。公司一般通过人才招聘会、登报、因特网和校园招聘等途径物色人才，基本上是根据岗位来招人。对于招聘对象，一半选自大学毕业生，一半则来自有工作经验的成熟员工。公司对应聘者的面试流程并不复杂。通过人力资源部门测试后，即可直接与业务部门负责人进行交流。人力资源部门主要测IQ，因而有时间上的限制。业务部门对应聘者的专业要求并非人们想像的那样严格，因为公司认为，只要员工的再学习能力好，情商不错，就可以考虑。面试时，IBM首先注重应聘者是否正直和诚实；其次，应聘者自信也很重要，但“自信不等于狂妄”；再则，是否善于沟通也是一个被关注的素质。郭希文女士举例说，对客户代表职位的应聘者进行面试时，我常常会设想：如果我是客户，会愿意与这个人做生意吗？答案若是肯定的，那么，这个人就被录用了。IBM人力资源部对所有应聘者的数据都会保存1年，换句话说，因一时没有合适岗位的应聘者，还有机会被重新纳入公司的考虑范围。培训——助员工成为蓝色人才IBM公司新员工培训中流行着这样一句话：“无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都会变成蓝色。”公司对培训投资的力度相当大，约占每年营业额的1%～2%。每名员工每年至少有15～20天的培训时间。培训分为内部培训和外部培训。前者主要针对内部员工，具体又可分为新员工培训、经理培训；后者则是针对客户和合作伙伴的。新员工培训按职属不同被分为两类，一类针对业务支持的员工，主要指行政管理人员，即BackOffice；另一类则针对销售、市场和服务人员，占公司员工的大多数，称为FrotOffice。对于BackOffice类的新员工，经过为期两周培训对公司初步了解后，回到自己岗位上跟着指定的“师傅”（Metor）边工作边学习。这种“师傅徒弟制”可谓IBM的培训传统，有利于新员工边干边学尽快掌握业务。对于FrotOffice类的新员工，则需先经3个月集中强化培训，回到自己工作岗位后还得接受6～9个月的业务学习。至于经理培训即MD（Maagerdevelomet），则是IBM为优秀员工或认为有潜力的员工提供的，具体又可分为两类，一类是为即将升为经理的员工提供的，多为本地培训；另一类则是员工升为经理之后提供的，为期一年，全球统一内容，主要采用e-learig培训手段。在线学习是IBM员工学习的趋势，常见方式有三种：光盘，局域网和网络学校。IBM拥有被称为GloalCamu的网络学校，挂有2000多种课程，全球范围内的员工都可进行有计划的学习。另外，IBM在局域网上设有技能开发系统，员工在工作中发现自己的技能需要提升时，即可申请学习。关于IBM对员工学习的态度，该公司还流传着这样一句话：如果你要涨薪，公司可能会犹豫；如果你要学习，公司肯定会非常欢迎。激励—强调双向沟通IBM还有一句话是：“PerformaceSay（让工作业绩来说话）”。客观地说，IBM公司的工资水平在同行业不能算最高，但却是最合理的。薪金与发展空间、各种福利结合起来，共同构成员工激励模式，形成公司独有的高绩效文化（HighPerformaceCulture）。郭女士说，员工薪金的构成很复杂，但可以肯定地是，没有所谓的“学历工资”或“工龄工资”，而是直接同岗位、职务、工作表现和业绩关联。“学历是一块敲门砖，但决非获得好待遇的凭证。”优厚的薪酬缘于优良的绩效。IBM对绩效考核的依据来自于个人业务承诺计划（PBC）。这份每年制定的“军令状”确定目标时，由员工个人与其直属经理共同商量，以使个人计划与部门计划相融合，保证其切实可行。考核主要从业绩、执行力度和团队精神三方面进行，经理可给下属打分，下属也可对经理打分。如果员工觉得自己的成绩未获认可，则可提出异议。IBM强调双向沟通（TwoWayCommuicatio），至少有四条制度化通道给员工提供申诉机会：一是借助“与高层管理人员面谈”制度向高层经理申诉；二是通过“员工意见调查”表达意见；三是“直言不讳”地将申诉书投入全球总裁信箱；四是通过Oedoor制度向各级管理者申诉，而该制度则能确保你的申诉得到有关部门的调查和回复。值得一提的是，IBM的管理制度并非固定不变，而是根据市场行情及时调整以使效益最优化。以薪酬为例，IBM委托专业咨询公司提供最新行情，以确保其薪酬的市场竞争力。5“蓝色巨人”IBM的人力资源管理招数IBM这个世界上最大的信息产业跨国“蓝色巨人”，在管理方面的重要特色之一，是它的人力资源管理。一、IBM的招聘机制IBM一年四季都在招聘，但能够有机会进入IBM的却凤毛麟角，因为IBM招募的是真正的精英。在招聘条件上，IBM公司有三方面的要求。其一是一般能力，包括逻辑分析能力、适应环境的应变能力、注重团队精神与协作能力和创新的能力。其二是品德，而且把这一点作为雇用的先决条件。其三，岗位方面的实际技术能力与心理特征，包括沟通技巧、计算机操作能力、英语水平及发展潜力等。IBM对员工的个人发展潜力非常重视，因为这关系到员工未来是否能够有所发展。IBM公司的招聘途径多种多样，通常有人才招聘会、报纸广告、网络和校园招聘等。IBM一项特别又有效的途径，是实行内部推荐招聘。公司方面充分信任自己的员工，奉行“内举不避亲”，鼓励员工介绍自己的亲朋好友来IBM公司，如果推荐的人很适合IBM的要求，IBM还会奖励介绍人。二、IBM的培训1.全面塑造新员工的培训新员工进入IBM以后，首先要进行4个月的集中培训，培训内容包括IBM的发展历史、规章制度、技术和产品工艺、工作规范和工作技巧。培训采用课堂授课和实地练习两种形式。培训结束后进行考核，合格者获得结业证明，不合格者则被淘汰。4个月后，受训者有了一个IBM员工的基本概念。但是，要成为IBM的正式员工，还要经过一年的实习。实习期间公司给每个新员工派一位“师傅”，一对一地进行教学。实习期间，要定期向人力资源部和新员工所在部门反馈实习情况。实习结束后员工要做工作计划和个人发展计划，提出继续做现在岗位工作的深入计划或变换岗位的计划以及职业生涯发展计划。2.制度化的老员工培训IBM注重在职员工的培训，公司制定了非常完备的员工培训制度和实施计划。培训形式除传统的教师培训外，广泛采用网上培训。IBM建立了自己的网上大学，员工可以根据自己的时间情况随时安排学习，这解决了他们的学习培训与现实工作的矛盾冲突。课程形式既有教材学习，也有真实或虚拟项目的训练，均有较强的实用性。IBM提倡员工边工作边学习，或者在业余时间参加各类课程学习，以提高工作效率和个人发展潜力。员工可以提出自己需要去参加哪些内容培训，只要与工作有关、合理，公司一般都会同意并给予经费。这就有效地兼顾了企业和员工两个方面的培训需要。3.选拔和培养管理层的培训IBM公司非常重视“接班人”的培养，通过工作岗位轮换等方式来锻炼和选拔管理者的候选人。确认了合格的人员后，IBM公司会加以任命，使其有机会在管理工作实践中得到锻炼，上一级管理者与人力资源部门则负责对任职者的资格水平进行检验和有效的工作评估，优胜劣汰，整个过程则是公司与未来管理层双方之间互相审视适应性的过程。三、员工的个人发展IBM视员工为企业最重要的资产，以“尊重员工，协助自重；适才适职，发挥潜能；人才培养，技能提升”为原则。IBM公司第一项的主张是尊重个人，这成为该公司的最高原则。IBM非常强调机会均等，而且公司还给每一个员工提供尝试的机会。这对进行商业运作的公司来说，是极其难能可贵的。在其管理的信条中，向员工提供充满挑战性的工作、培训以及成功的机会，强调员工工作中的价值与满足感，使其与公司一起成长。IBM的“人才培养，技能提升”，为每个员工都准备了自己所需要、甚至是完备的条件和发展空间。公司对员工提供管理和专业两种职业生涯发展渠道，使员工有多种机会实现个人的职业理想。如果一个员工想当经理层，在管理的道路方向发展，公司就考察他是否有管理才能和培养潜力。如果有发展潜力，就把该员工存入管理人才库，列入经理培训计划中去，安排3个月时间的经理培训。在培训过程中，还会给其一个具体的项目做，体会作为团队领导的责任、义务。课程完成并合格者，在公司有经理职位空缺时，即可以安排上岗。如果一个员工愿意并适合当技术专家，IBM也为其提供发展空间，以便一级一级地向上发展。当发展到一定级别并且带过新员工和在公司培训中教过课时，就可以去参加公司组织的考试，并进行答辩。答辩合格者，获得高级技术专家的职级。6IBM中国公司的人力资源管理IBM，一个全球著名企业，“蓝色巨人”。IBM公司全球雇员已超过20万人，业务遍及160多个国家和地区。IBM的人力资源管理曾被众多的MBA教案所引用。其精彩处多多，但并非处处都可引入中国。有些人认为1992年正式成立的IBM中国有限公司，却有不少经验性东西值得我们学习。一、IBM人力资源管理理念IBM以员工为企业最重要的资产；“尊重个人”被公司奉为最高信条。注重“尊重员工”，协助自重；适才适职，发挥潜能；人才培养，技术提升原则。强调“杰出尽职的人才组成团体是成功之本”。把每位员工实现自身人生价值的过程，凝聚为企业发展源源不绝的强大动力。二、IBM公司招聘人才注重的条件首先，要考虑公司需要什么样的技术，什么样能力的人，是要本科生还是硕士、博士。从一般的人力需要状态来看，IBM主要考虑四要点：1.要具备逻辑分析能力。要快速、经常地学习，要有持续学习的能力。因为高科技行业，以前十年一代产品，现在可能是几个月就一代，更新非常快。那么新产品出来，员工不能及时学习，就会落伍，一旦落伍，就会被淘汰。2.要有适应环境的应变能力。进入新环境就不能再按老习惯做事。必须具备适应，协调和沟通的能力，与适应职位的要求。3.要注重团体精神。不论制造，销售还是服务，绝不是一个人单独完成的，需要每个人都有团队协作精神。最后，无可厚非，要求具有创新能力。品德是任何聘雇的先决条件。他们要对一个应聘者的过去进行考察，看原单位的记录。品德这一关过不去，其它免谈。还要看他们的个人特质与技术能力。比如销售，看他是否具备销售人员需要的技能、知识。至于产品知识，公司会有完整课程训练他。IBM的招聘工作一年四季都在进行，对应招者一律公平处理，不会因为是高级经理或其它有影响的人推荐，就会把他安插进来。他们特别强调学校招聘，这是从更长远的人力资源角度看。现在还通过网络形式从全国及美国招聘人才。三、以夷制夷的“人才本土化”策略“人才本土化”是IBM目前的政策和方向。92年IBM中国公司成立时不到200人，现在已增至1500人，发展速度相当快。公司总裁一中国时反复强调：“这是中国的公司，将来是要中国人经营的”。但这并不表示今天说，明天就可做到，关键是看每个人能力，随着企业变迁，规模扩大，对每一个高层职位的要求也越高，只有个人成长速度比公司成长速度快，这样才能脱颖而出。96年IBM中国公司在本地一线经理人员不到来40个，一年以后已达到80个。他们有一个“领导课程”，主要讲述做主管需要具备的条件，测试个性是否适合做主管。公司给员工提供双向前程，即可根据自己的个性和兴趣选择管理路线或专业人员，薪资是与他的贡献成正比的，专业人员并不一定会比管理人员低。四、将员工作为重要资产进行培训IBM对员工的信条中，以尊重个人为最高原则。一个公司任何人再能干，也不过有一双眼睛，一双手。个人的视野和能力是有限的，而让员工充分发挥其潜力，做出更多贡献，获得更多酬劳，从而形成良好性循环。IBM以员工为企业最重要的资产，注重“人才培养，技能提升”的原则，为员工准备好了最完备的条件以及广大的空间来帮助他们实现自己的理想。培训不仅仅是技术能力方面，还有处事能力、人际关系训练及一些策略性训练，员工进公司前三个月，主要介绍公司的组织部门、管理思路、经营理念、企业文化等，对管理人员的营销人员的工作流程进行分析。以后便就质量管理、谈判技巧等进行深入训练，在主管培训方面，帮助新主管重新了解公司，重新定位，并且IBM在新加坡设立了管理训练中心，新任主管在三个月内接受新主管训练。每年各部门主管进行3——5天训练，例如网络组织管理培训和遥控组织管理培训。对员工的培训本身就是投资，比如：投资一元，一两年后他会拿回五元钱。既然对员工提供了训练，就需要把他的潜力发挥出来，对员工，只要用对地方，就会事功倍。所以我们不光训练人，而且要会用人，更要懂得留人，留住他的心。提供舒适的工作环境，相当份量的薪资，良好的福利保障都是留住人才的基本措施。公司不完全靠高薪吸引人，而是同时让员工具有公平感、安全感和成就感，真正让他觉得未来的梦在这里能够实现。IBM制定有完善的福利项目，包括带薪假期，住房补助，进修资助，医疗及退休保障计划，IBM还替员工建立了团体人寿保险，人身意外伤害保险等保险计划，还经常组织旅游、音乐会等休闲活动，使员工在轻松、温暖的大家庭氛围中身心俱佳，使每位员工都能潜心工作，不断创新。7IBM：用一个圆圈玩转世界IBM大中华区董事长及首席执行总裁周伟焜谈管理有了明晰的战略，就要整合流程；而执行整合是建立在高效的企业文化上的。战略、流程、企业文化，如此循环往复，形成IBM玩转世界的一个永不停息的圆圈。日前，在中山大学管理学院EMBA开学典礼暨IBM大中华区董事长及首席执行总裁周伟焜受聘中山大学管理学院客座教授仪式上，任职IBM公司达36年的周伟焜先生阐述了IBM在战略、流程、企业文化方面的谋略。战略转型不等于整容一个整容医生说，顾客要A型的鼻，B型的眼睛，C型的嘴巴，做完一次，顾客不会再来，除非手术失败。企业转型跟现在流行的整容不一样，不是做一次就能停下来的，企业战略是需要不断转型的。然而企业的经济转型是不同的，是要按照四个阶段不断地努力。第一个阶段是求生，要活下来；第二是追求成长；第三是把我们带向领导地位；第四是确定行业日程，带领整个行业的步伐。每个阶段里我们应该做不同的事情。在第一阶段里，IBM把不需要的人，不需要的房地产去除，这是最痛苦的事。那段时间，我也在IBM公司，大约有10万名员工离开IBM。在澳大利亚，我的部门在1930年初有5600人，到了年底就只剩下2500人。我的经验是，这样的事一生只做一次。之后，人要下一个决心，就是不要变成做这种事情的专家。因为，如果你管理得好，你应该学会应对不断的转型，不应该第二次出现这种情况。同样地，IBM也不希望第二次发生这样的事。好的战略，也要有好的执行力IBM的前董事长曾经在1994年讲过一句话。他说，对于IBM，战略并不重要，执行才最重要。当时全球的媒体哗然，都说这个人没有战略，IBM一定完蛋。其实他的意思是说，我们已经有很多很多的战略，失败是因为这些战略执行得不好，所以我们现在要专注于执行。执行跟战略一定要挂钩。执行是件很闷的事情，大部分企业战略部门都希望每天看看水晶球，然后规划一下未来的发展方向。执行是很困难的，但是执行不好一定失败。然而只有执行是不够的，有的公司没有战略，就看竞争对手，人家说什么，他就改一下，跟着走。比如说前几年，我们谈电子商务，有人就说电子贸易，人云亦云，没有差异性是不行的。整合流程使IBM每年节省80亿美元“整合”是IBM在转型中抓住的精髓，因为我们有30多万名员工，跨越全球100多个国家，所以我们希望做的很多事情是整合的，这就需要重新拟定、理顺公司的流程。过去的10年里，我们重新做过供应链，把所有的事情整合在一起。以前的IBM每个产品部门都有自己的工厂，有自己的供应链，有自己的卸机队伍，我用不到10年的时间，把所有整合在一起，所有的工厂供应链、采购都集中，所有的卸机使用统一的流程。不要小看“整合”两个字，这两个字可以使我们的产品开发每年节省10亿美金，工厂供应链去年也节省了70亿美金。我看到的，中国每家企业有自己的采购部门、开发部门，我认为如果中国的企业下定决心进行整合，将会真正把中国从成熟的工厂变成真正的、成熟的供应链的最终交易者。我们还改变了全球的销售模式，重新定位我们跟客户的关系。我们有行业的销售队伍，产品的销售队伍，但最重要的是我们使用共同的语言。IBM在全球的几万个销售代表，他们使用同一个销售系统，在销售的过程中也可以发现机会。这样浩大的工程带来的好处也显而易见，我们的CEO在桌面上可以看到全世界的销售情况。以前没有办法做到，每一季到最后大家才把数据报上去，现在不存在这个问题，流程的改善让公司对市场的反应异常灵敏。我们随时可以知道IBM大中华地区最大的10单销售是哪几单？对于某一个产品，最大的10单是哪些？哪一些销售代表的销售记录已经90天没有动过？IBM的文化谋略人才培养和树立新的文化是企业战略的核心，竞争能力最强的公司，是有成熟完善、适宜于企业的文化。企业文化的重要性可以一例来说明。大家手上都有手机，几年前我们花几亿美元买下了一家公司，他们有手机的设计能力和生产能力，还有耗电很低的芯片。我们本来准备进入这个市场，但是后来我们想，IBM做还是比不上诺基亚、三星、爱立信，因为我们没有那种企业文化。IBM的企业文化就像我的穿着：蓝色的西装、浅颜色的衬衫和黑色的皮鞋。我们设计的手机，可能跟我的笔记本电脑一样黑黑的、很专业的，广告可能也没有办法吸引你来买。所以，我们认为自己做手机一定失败，不应该去做这件事情。实际上，IBM曾经调整过三次企业文化和基本信念。第一次是IBM成立的时候，公司当时定下的基本信念是“尊重个人，精益求精，服务客户”，这一信念就见证了IBM公司前段的辉煌。为什么我们说要“尊重个人”？1914年美国工业开始，有些行业的薪水是由工会和公司来辩论拟定的。我们认为这并不是我们希望看到的，所以在IBM，工作表现好就可以多拿薪水、加快升职，工作成绩不好就不能加薪水。这对当时所有美国公司都产生了积极的影响。1994年，德史劳（音同）先生来IBM的时候做了战略的调整。他认为IBM公司有一个辉煌的过去，但是在90年代早期遭遇了失败。失败的原因跟我们的企业文化有关，首先，企业文化只说服务客户，没说要出去拼，要在市场里取得胜利；其次，企业文化完全没有执行的内容。IBM调整后的企业文化完全建立在个人英雄主义的基础上，没有绝对的团队，做得好就晋升。于是，我们建立了从1994年到现在的企业文化，IBM比以前拼得更狠，执行得更快了。接下来，我们通过上网的方式，用一个礼拜让全体员工参与调整。让他们说最喜欢IBM什么？最讨厌什么？希望公司未来变成怎样？很多员工参与，所有的意见再汇总，就成了今天的“成就客户、创新为要、诚信负责”。“成就客户”指我们希望跟客户建立委托的关系，客户委托更多的信息给我，目标是我帮助他取得成功。这也是产品公司跟整体公司解决方案的差别，产品公司做的只能是产品的服务，而我们现在希望确立客户委托人的身份。大家都知道IBM公司是有很多发明的公司，但很多人认为IBM不是一个创新的公司，所以，我们提出“创新为要”，希望把创新精神带给每一个员工。对于“诚信负责”，我认为要管理这么大的一间公司，公司内部互相信任至关重要，如果缺乏信任，就没有办法整合。周伟焜对民企老板的提醒：战略一定要有，拟定后还要将战略透明化，就是说整个企业都知道你的目标、方向；接着是执行，你应该建立整合的流程。如果到现在，你的流程还是分散的，你可能应该检讨你的战略对不对？执行是建立在整合的流程之上的；企业需要高绩效的文化，你要怎样追求，怎样执行，从而达到你的目标。当你达到目标后，又要思考新的战略，如此循环往复，形成一个永远不停的圆圈。8IBM：人才如何“随需应变”身处信息技术（IT）产业的巨浪中，勇立潮头的“蓝色巨人”IBM需要高瞻远瞩。下一个产业的巨浪带来的既有机会，也有覆灭的危险。IT产业从来没有不给后来者以机会。IBM决不可能把机会拱手让给别人。为了使巨浪变成机会，IBM一直在转型。郭士纳力挽狂澜，使IBM重现活力；彭明盛（SamPalmiao）标新立异，推出“电子商务随需应变”（BuieoDemad）。在IBM的大力宣传下，“随需应变”几乎成了“时尚用语”。那么，在这场“随需应变”的变革中，人力资源部在IBM如何转变？人力资源部的新使命是什么？从去年年中开始，IBM人力资源体系开始在悄悄地变化，目标就是“人才随需应变”。缘起如果不细想，你绝对不会联想到一个Title（职位）的变化与这场变革有什么关系。张榕原来是IBM中国公司招聘经理，然而这个Title伴随着变革也在悄悄地变化。变化在两方面，一个是所负责区域的扩大，以前仅仅是负责中国大陆，而目前是负责大陆、台湾和香港；以前的英文是“StaffigMaager”，现在是“WorkforceMaagemetMaager”。Title变化的背后就是变革的故事。“我们从去年年中就开始了一场调整。当然不是一步到位，而是循序渐进。”张榕对《人力资本世界》说，“之所以要调整，是因为受全球IT市场的影响，IBM在中国的业务单元需要进行同步的调整，比如有些部门要加强，而有些部门可能要缩减，这样就给人才的招聘和调配带来了新的挑战。”IBM亚太区人才管理副总裁张台杰说：“说实话，过去的一段时间，我们的确为这样的问题而烦恼：一个业务部门需要裁员，而另一个业务部门则需要招聘更多的人才。那时业务部门之间的沟通也比较少。”作为亚太区人才管理的副总裁，张台杰更需要站在整个亚太区的角度看问题。“就中国市场来看，除了业务部门之间人才需求存在不平衡之外，地区之间的不平衡也是一个棘手的问题，比如大陆、台湾与香港之间人才资源的平衡问题。”张台杰说。其实，摆在IBM面前的不平衡问题不止如此。“现在，从横向来看，IBM的人力资源体系分为三大部分：第一类是Parter，指的是深入到各个业务部门的HR人员，他们的职责是深入跟踪部门业务的需求，发现业务对人力资源工作的需求；第二类是Oeratio（运作），也可以叫做职能部门，比如招聘、薪酬、培训等；第三类是ServiceCeter（服务中心），为员工和公司提供各类人力资源的服务。”张榕介绍说，“相对于以前，我们与业务部门的沟通大大加强，几乎每月甚至是每周我们都有与业务部门的正式沟通。”沟通保证了对业务前线需求的敏锐，而如何做到未雨绸缪，尽可能避免“不平衡”问题的产生？“每个季度，我们都会根据业务增长目标预测人才的需求，再来看内部的人才是否有供给，然后找出其中的Ga（差距），这个Ga就是我们要优先完成的任务。”张榕分析道，“Parter职能和角色的设置从制度上保证了对业务前线的了解，将会有力地改善内部人才市场供给和需求的信息封闭及其他不平衡问题。”打破界限假如IBM大陆有工作机会，IBM台湾或者香港的员工可以申请吗？答案是只要经过协商，他的主管同意，他就可以申请，但前提条件是必须接受大陆员工的待遇。“在中国，新职位一般都是设立在大陆，一方面是考虑到成本，另一方面也是考虑到管理。台湾和香港的职位基本上没有增加也没有减少。”张台杰说。在张台杰看来，今后的几年，更多的跨国公司将面临人才使用的大转移。据Garter研究表明，今后十年内，美国至少有200万个工作机会转移到境外，转移的方向较多为印度和菲律宾（由于政局因素会受到影响），而日本和韩国将会转移大量的工作机会到中国大陆。如何在这种大流动的趋势下，合理地规划亚太区人才的获取和使用成为张台杰进一步思考并将采取行动的问题。建立蓄水池企业经营环境时刻都在发生变化，业务单元的市场占有率也经常处于此消彼涨的状态，在不确定因素太多的情况下，平衡术只是智者的游戏，失意者十之八九。庞大如IBM，又该如何玩这个平衡术？IBM人力资源的匹配和平衡是通过固定的分析方法（如图一所示），通常，员工资源（workforce）分配按照核心竞争优势分为“核心团队”（core），“非核心团队”（ocore）及“外部资源”（leverage）三类。判断的标准是技能，看这种技能的稀缺程度和竞争优势，比如属于“核心团队”的技能是“能帮助我们保持和提高竞争优势，或能直接帮助高层主管管理业务成长、赢利能力和风险管理水平”；“非核心团队”的技能是那些“能从市场上方便地获得，而且需要与核心团队大量合作的技能”；“外部资源”的技能则是“对我们的成功至关重要但能由外部服务商提供的技能和关系”。属于“外部资源”的人力资源需求是由战略合作伙伴做，或外包给第三方。这种以竞争优势来确定人才策略的方法有助于提高业务变化的适应能力，真正做到“随需应变”。对此，张台杰说：“要增加对非核心团队和外部资源的利用，以提高灵活性；对于劳动力灵活性低的国家，如日本和韩国，需要打破界限；同时，还要增加对业务伙伴资源的利用去支持业务战略。”据悉，上述策略只是IBM随需应变的人才管理体系的基础，而完整的IBM战略人才管理体系则是一个严谨的模型，其中的关键步骤是建立资源模型、制定资源计划、执行资源管理、学习发展、识别和管理关键的岗位及审查资源的质量。在此基础上，一个“随需应变”的人才策略得以实施。9IBM从矩阵关系中获得了惊人的利益IBM矩阵关系“官僚化”？人们通常嘲笑那些只会在文件上签“同意”的某些官僚作风的处长。实际上，在美国国际商用机器公司（IBM）前CEO郭士纳大胆引进“矩阵式组织结构”之后，也逐渐出现了类似的多重领导局面，而且一度给员工带来不小的麻烦。在盈科中心IBM办公大楼里，财务部朱利（Juley）正在为查尔斯（Charle）核算财政支出，看看是否还有余额为他招收一个计划外的业务人员。查尔斯首先通过内部的ote系统给朱利和人事部雪莉（Shelly）发送了一封邮件说明情况。在朱利核算之后，查尔斯需要经过大中华区CEO周先生的同意，然后再由人事部总经理和财务部总经理签字通过，之后雪莉才可以发出招聘启事。这整个的批复过程大概需要3到4天的时间，当然，这位业务人员的行为由查尔斯负责，朱利和雪莉不承担责任，她们只是提供建议而已。在IBM朱利是战略与发展部的财务人员，同时也是IBM财务部的业务人员。雪莉和朱利一样，也身兼两职。这样，她们就直接对两个人负责：一个是财务部和人事部的总经理；另一个就是战略与发展部总经理查尔斯。然而朱利和雪莉并不是IBM员工中上司最多的人。通常，许多的IBM业务人员同时要对3到4个甚至5个人负责。台湾系统部总经理，同时也是I系列产品总经理。在日常工作中，他要直接对三个人负责，一个是台湾区总经理，一个是大中华区系统部总经理，另一个就是大中华区I系列产品总经理。但是，当他被调到I系列产品在福建地区的推广项目中，他还要对这项目的总经理负责。这正是前任CEO郭士纳先生为IBM引进矩阵组织结构后带来的一个结果。新进入IBM的员工需要花很长时间来寻找自己的领导，弄清楚自己的年终总结需要通过哪些人的审核，经过多少道程序才可以得出结论。有咨询师甚至用“官僚化”来譬喻这种多人批复一个文件的现象，但是正当人们质疑这种现象的时候，IBM却已经用矩阵组织结构给它带来的利益说明了一切。IBM从矩阵中获得了惊人的利益多重领导所带来的麻烦只是IBM矩阵的一个侧面而已，IBM从矩阵中更多的是获得利益。而其中最为直接的效果就是大大削减了人力成本。在这种组织结构中，多重领导是指每一个员工都肩负着几个不同的职责，就像是朱利和雪莉一样。这样也就意味着每一个员工可以做更多的工作。IBM雇员的高峰期达到了45万，经过郭士纳改革，最低谷达到了26万左右，现在随着公司业务的发展，目前的雇员达到了32万。如果按照10万人民币的平均年薪来算，IBM每年大概节约了25亿美元人力成本，而目前IBM的年营业额在850亿美元左右。而且，通过多个领导审核可以最大限度地降低决策失误。即使是解决一个小客户的投诉电话，IBM通常也需要调动两三个部门的五六个员工，这样可以保证决策的正确性。通常情况下，使用IBM产品的企业一旦遇到了问题，他们首先找到的是软件部。因为，企业通常认为运行速度慢是软件出了问题。但实际上，当软件部的研究人员到达时，发现是客户的整个硬件过于滞后。因此软件部在为客户做了应急措施之后，必须马上找到负责客户的秦尚民先生，由他来统一调配人员，为这个客户重新设计一套管理系统。而这其中可能涉及到的人员有BCS部门的行业咨询师，软件部的研发人员，某个硬件产品的负责人，还会有这个区域的负责人。当然，在这个业务中，每一个员工都有自己负责的一个领域，负责P系列服务器的员工不会因为Brower界面出了问题而负责任。通过这样的组合团队，IBM可以很大程度上确保决策的正确性。矩阵结构给IBM带来的另一个管理上的好处就是它让每一个IBM员工都明白自己属于IBM而不属于某一个区域总经理，因为这个区域总经理不再是唯一领导。这样就分散了区域总经理的权利而集中了公司整体的决策权和统一调配权。事实证明，现在的IBM总裁可以直接通过全球统一的信息交流平台将信件发送给每一个员工，再也不会出现相关信件被区域总经理拦截的现象。“矩阵式组织结构的一个特点就是关注客户，结构中每一个节点都是一个客户群的集合。”管理学专家吴春波教授说。这一点在IBM的矩阵组织结构中尤为突出。它的每一个客户都有3个以上的IBM员工关注，这样可以让更多的人了解IBM甚至购买IBM的产品，这也是矩阵组织结构为IBM带来的一个决定性的利益。当上海国泰君安正面临营业部过于分散的困扰时，IBM准确地判断出了国泰君安需要为其量身定做的FINSTO01系统，需要IBM的RS6000/S80服务器（现在为P系列）和Brower界面。以前那个对客户需求反应迟钝的IBM是做不到的。当时单纯的按照职能将IBM分为市场推广部，营销，技术研发等部门，我们很难想象一个身在北京总部的市场部突然有一天发现上海的国泰君安需要IBM。而实行矩阵式组织结构之后，国泰君安这个企业至少有三四个IBM员工关心它。最突出的就是IBM上海金融部，他们会最早发现整个上海甚至整个大中华区的证券公司都面临着管理体系跟不上企业的发展速度的行业问题。而IBM软件部和系统部的员工也会马上跟进，因为他们可能需要提供产品来支持FINSTO01系统。为了给国泰君安设计全新的系统，IBM几乎动用了一个排的人力。这样IBM可以最大限度的关照每一个客户，从而争取到更多的客户。“现在，IBM的客户都在以每年成倍的速度在增加。”查尔斯说道。罗伯特·格林伯格也许能够让员工更容易地工作正如查尔斯所说：“并不是所有企业都能尝试矩阵，IBM也是最近两年才真正消化了这个错综复杂的结构。员工是否能在多重领导的基础上，更高效率地工作是引进矩阵能否成功的关键。”IBM的员工之所以愿意如此勤奋地工作，首先是因为他们意识到这个企业并不属于某几个股东，而是属于他们。因为大部分高层经理人都持有公司的股票期权，有一些是公司统一发放，有一些是通过入股形式持有。而且，IBM内员工包括福利在内的固定收入都只占总收入的一小部分，而他们的大部分收入是与公司的的股价直接挂钩的。另外，他们的工资并不是单纯的以个人的业绩或者是单个部门的业绩来核算，而是同时核算公司整体表现。另外，IBM的业绩考核制度也推动员工在不断地为整个公司工作，而不是为个人或者某个部门工作。他们通过结果（wi），执行（execute），团队（team）三个方面来考核一个员工在本年度是否合格。而最后“团队”这一项就决定了IBM员工必须积极主动配合临时组建的解决方案小组，这种临时的小组只有在矩阵组织结构中才会出现。也就是说，IBM的业绩考核体系直接支持着组织结构，而没有让组织结构孤军奋战。当然，在大家愿意积极工作的基础上，还必须为员工创造能够积极工作的条件。而IBM的员工之所以能够高效率地工作就有赖于内部信息系统的不断完善。“他们通常都是通过内部的ote系统通知开会，通过公司的内部数据库可以准确地找到我的空闲时间。而且我也可以很快收到开会通知，因为IBM对每一个员工的要求是随时带上你的笔记本。这比打电话快了许多。”IBM的员工说。这种信息化的交流方式可以为他们节省20%的精力。但是矩阵多个领导的弊病给IBM员工带来的麻烦也是他必须解决的。IBM全球CIO罗伯特M格林伯格（RoertMGreeerg）近日给IBM中国带来的“随需应变的工作场所”（odemadworklace），也许这可以解决由复杂的矩阵组织结构给IBM员工带来的多重领导的困惑。这一次，罗伯特格林伯格和他的团队为IBM全球的每一个员工制作了一张电子名片，上面包括员工所有的信息，如联系方式，工作部门，以往经历和专长。而这些电子名片被储存在IBM全球共享的数据库当中。“我们希望他们能够更容易地工作。”他在描述这套工作理念时说。而Charle也很骄傲地说：“它可以帮助IBM员工在24小时内找到自己需要找的人，无论他在地球的哪个角落，而且他们找到的都是专业人士。这样可以尽量减少员工找人的时间。”但是，这个理念给IBM带来的最有意义的一项改革就是员工可以通过内部的交流系统直接进行部分文件批复，这也是IBM针对多重领导做出的一个回应。IBM中国才刚刚开始执行这套系统，它的员工也都在不断地学习和适应这套新的运作理念，他们将在一种更为开放的环境中工作。信息块：多维矩阵式组织结构：一个企业不再单纯地以地域、产品，职能或者行业来划分部门。他们同时用其中的两个或者多个方法来划分。这样可以最大限度地覆盖自己的客户群，而且可以很好地保证决策的正确性。目前，一些全球跨国公司例如惠普，微软都在采用这种组织结构。但是，多维矩阵组织结构的一个弊病就是每一个员工有多个领导，导致沟通困难。优派：完成不可能完成的任务本刊记者崔鹏/文就象东北人都是活雷锋，投资家都是善于把握机会的人。林中庸也是这么说他的老板朱家良：“起用我，他很有胆量。”2002年，朱家良在台湾的经理人中挑中了林中庸。林中庸看上去个子不高，但手指长，手掌短，握手时很有力，掌纹脉络清晰。据说有这种手的人会很有运气。林在电脑业界约有近20年的工作资历，在台湾爱普生公司做影像事业部总经理时，使爱普生在台湾的市场占有率稳居第一。他因此被称为台湾“打印机之父”，但这位给人带来好运的台湾人对大陆市场却知之甚少。象水银泄地2002年以前的中国大陆显示器市场还显得比较纷乱，各个厂商主要拼的是“进口”。有业内人士对《中国财富》记者说：“当时显示器的利润主要是看你能不能拿到比较低的关税。”除此以外，在显示器市场上大显神通的是韩国系的显示器厂家。由于地缘原因，他们在中国大陆都有自己的生产厂家，没有关税的负担和低廉的人力成本，使得这些显示器得以以低廉的价格挤占了大部分市场份额。而这种情况在2002年后发生了改变。首先是中国政府开始整顿显示器进口渠道，走私偷逃关税问题得以改善；而且由于中国大陆市场地位的显著提高，优派开始在中国大陆建立生产基地。这些都为后来林中庸的成功奠定了基础。虽然这样，当时优派的中国市场情况是不令人乐观的。林中庸来优派的第一件事就是扮演一个普通的顾客去市场上咨询显示器的价格。当时那个为人厚道的分销商也不建议他购买价格昂贵的优派显示器。很显然，在中国大陆市场消费品的价格因素还是最重要的一项。正是因此，优派在改造品牌定位的过程中对显示器进行了大幅度的降价。2002年9月，其LCD下调了400—500人民币。当然，优派的价格比市场上主流的LCD还要贵100块，而这100块成了优派的一个市场细分特征。他所蕴涵的概念是保修期比其他品牌长两年，显示器灯管从一般的2.5万小时使用期增加到5万小时的使用期。其实，优派这种做法是把自己的品牌从成熟期又重塑回市场渗透期。就象给一个侏儒的孩子做接腿手术，虽然结果令人期待，但也冒了一定的风险。林中庸在接受《中国财富》记者采访时也承认，这种营销手法把每个产品的利润减低，如果总的销售量上不来那将是很麻烦的事。近两年优派代理商数目的增长速度和形式变迁都是令人惊讶的。从最初的28家区域代理，到以佳都为总代再加十四家城代的纵横交错渠道模式，再发展到现在的显示器行业里由佳都、雷射与30家城代组成的“三驾马车”模式。其实，在其他很多厂商看来，这么做有其不明智性。因为一个品牌的代理商过多可能导致覆盖市场的重叠，造成内部恶性竞争，而且多代理商也给对代理商的管理造成困难，提高了管理成本。林中庸对此有着自己的看法。他认为使用多个代理商，关系只要处理的好会促进有利竞争，加大市场占有率。“别人觉得不好的东西不见得不适合我们，”他对《中国财富》记者表示：“一般代理商只关心自己每件产品可以赚多少钱，不会关心厂商的成长。而我们就是要通过不同专长的代理商合作来把我们的‘饼’做大。以企业成长带动代理商共同成长。区域代理商擅长CRT和LCD的销售，而佳都在行业大屏方面可以拿到很多大订单。雷射则在物流方面很有优势，送货时间很准，可以覆盖到以前的代理不能覆盖到的三四级市场。同时，他们在DIY方面有独特优势，也适应了我们今年在DIY方面的发展。”优派希望这样三个渠道完全没有生产线上的冲突，而是每个企业专注于自己擅长的行业，这样在渠道上就达到了互补整合。在这些营销策略变化后，优派中国市场的表现如林中庸所望，的确有了不小的改观。2002年8月，优派仅排名中国LCD市场第8、市场占有率只有2%。林中庸上任后的5个月里，优派LCD销量连续5个月翻了5番。到2003年第一季度，优派已经成为中国LCD市场销售额第一（据IDC数据），提前实现了“2004年中国LCD市场第一名”的目标。而到了2003年第三季度，优派更是取得了销售量和销售额两项冠军，成为中国显示器市场成长最快、势头最旺盛的品牌。2002年，优派中国清理了所有的的呆坏帐。2003年在没有任何历史包袱的情况下，优派中国在他的第七任总经理手中实现了首次盈利。那么，优派品牌是否在完成了市场渗透步骤后，是否还能如他所希望的“2004年全线产品销量突破100万台”，内人士拭目以待。给管理接口林中庸已经从优派中国区总经理升职为亚太区总裁。看上去他是个标准的台湾经理人，个子不高，头发整齐，衣着职业，暗色调西装配淡兰色衬衫，打领带，并经常会用一些英语单词来表达自己的意思，他并不像人想象中那么滔滔不绝，特别是说到自己，甚至有点腼腆。正如台湾话所说的，他不善于“臭屁”。这些印象总让人担心他会不会是个一成不变而古板的人。因为有时候甚至让人怀疑他根本不会随时间而改变他的装束，（虽然他对记者解释说，他冬天和夏天的所穿的西装质料还是有区别的）；他从小养成习惯——喜欢吃面条，而且要到一家非常熟悉的面馆来吃。幸亏优派的员工对林中庸到来以后管理上加入的很多台湾味道表示接受。首先是他们的办公室由原来的延安西路搬到了更加明亮而色彩丰富上海西路的办公室。优派员工觉得这样让人悦目的地方更像一个贩卖时尚感很强的电子消费品公司的办公地点。办公室里有各种精神状态的人，而缺少的是茫然，因为今年优派中国的目标——销售额2亿美元——对于中国大陆70多家显示器品牌的绝大多数来说，这个数字大概近似于笑话。优派的员工们每周必作的事除了上班打卡之外，就是察看自己的邮箱，因为他们的总裁每周都会给他们发一封信，信上会告诉大家上一段时间工作计划完成的怎么样，下一阶段的目标有什么变化，谁作的比较出色，哪部分应该继续提高。同时，他会给大家推荐自己读的有心得的书，和大家分享读书体会。虽然大多数员工不一定会也捧着那些有点艰深的管理学典籍来苦读，（有的员工就把有关IBM那本著名的管理学经典记成了《十只大象会跳舞》，而且会以为那是本很卡通的儿童读物）但大家对这种沟通的感觉都非常乐此不疲。林中庸的记事本里有一部分是专门用来记员工的生日的。每个员工过生日的时候，他都会收到一份礼物，可能是一只笔或一本书并附带有一些祝福，这些礼物都是林中庸自己花钱买的。有时候员工业绩作的好，他会送一些小礼品，比如：单月业绩超过1千万，他就给了员工一个证书，写着诸如：“红军不怕远征难，千万美金只等闲。”等一些带有调侃味道的夸奖。优派很多员工被林中庸的这种沟通感动过，优派公关部门的员工HELLEN回忆，在2002年8月，那是林中庸来大陆的第一次专访。当时会场比较小，又比较吵，“有的问题他没有听见，就侧过来问我是什么意思，这种沟通让人感觉到没有距离、没有障碍，感觉特别好。”在HELLEN的回忆中，也就是林中庸那个亲切而随意的侧身，让她完全放松了。林中庸也向很多台湾人一样，对中国大陆的官员和政治保持着挂在嘴角的笑意和形势上过份的尊敬。这种感觉表现在优派的媒体宣传和内部口号上。从2002年8月开始，关于优派的报道逐渐出现在各个财经和专业媒体上。林中庸和幕僚们很善于吸引大众的眼球，在他们的宣传稿里经常会有：“两手抓，两手硬”、“软着陆”、“百万雄师”这样的字眼，可以感受到优派对这种宣传的“本土化”非常得意。优派在中国市场上的成功还有一部分要归功于林中庸的酒量。据说林中庸年轻时候酒量很好，现在也可以喝下一瓶白酒，他的助手刘靖的酒量也不在林之下。林中庸认为，这种好酒量在和优派的代理商的聚会上起到了很好的作用。很多人会惊服于这个文质彬彬的台湾人的海量。林中庸知道，在大陆这种对酒精耐受程度得到的认同有时会比对工作能力的认同更有说服力。从联想赞助奥运看品牌投资策略杨昕/文联想的品牌全球化策略——没有海外直接投资，没有跨国并购，联想通过赞助奥运进入全球顶级品牌行列。中国的商业发展自改革开放以来经历了三个十年，第一个十年是商业觉醒的十年，经营特征是倒买倒卖，标志是一批冒险家迅速崛起并纷纷倒下。第二个十年是商业实践的十年，经营特征是企业全面的市场化，标志是一部分产业趋于成熟并初步形成了一个企业家群体。第三个十年是中国市场与国际市场全面接轨的十年，标志是中国将出现若干具有全球化视野、品牌化思维的企业家和与之相生的世界级企业。面对全球化，不同的企业有不同的策略。海尔的策略是直接在美国这个全球市场最发达、金融资源最充沛、技术创新能力最强的国家投资买地建厂，从高处入手走在全球创建自主品牌的道路。TCL采用的策略是在欧美国家通过资本运作进行跨国并购的方式获得渠道、客户资源，并以国际品牌嫁接的方式输出自己的主导产品。“国际化的联想”是联想集团高层确定的企业远景之一，但是我们看到联想在国际化方面走的是一个品牌国际化的投资策略。首先是耗资数百万元请国际专业公司参与将联想标志改为LENOVO，并在全球范围内进行知识产权保护，之后是投资价值6000-7000万美金的设备、服务和现金成为国际奥委会全球合作伙伴，这两步构成了联想国际化战略的步骤。我认为联想的国际化策略是非常成功的。因为国际化要具备两个基础，一是要拥有市场能广为接受的产品、技术和服务，一是要有一个国际化的金融支撑体系。海尔、TCL、联想都具备这样的基础。之后是面临两个挑战，一是国际化人才，一是国际化品牌。这两点吸引了全球所有企业在国际化过程中的注意力。而联想是通过赞助全球品牌完美度最高的奥运会，直接跻身于世界顶级品牌的行列。我认为联想此次投资品牌的策略已经超越了一般的投资渠道策略、产品本地化的策略，因为在一个市场透明化极高的欧美市场，只有品牌策略才具备整合渠道策略、产品策略、价格策略的能力。联想通过赞助奥运会，初步完成了品牌国际化这一步。联想的下一步面临的挑战是什么？有人说是要对付“埋伏营销”，否则赞助奥运会就会成为冤大头，有人说一般成为奥委会全球合作伙伴，在未来支付的广告宣传费用是赞助金额的2-3倍，联想要慎重考虑。其实这些对联想集团高层都只是些战术问题。我认为，下一步联想集团高层在以国际奥委会全球合作伙伴身份开展全球业务的时，不仅会深入地思考品牌化对联想全球化战略的价值，还会通过对奥运会这个全球最完美的品牌组织的深入了解，推动联想集团整体战略向品牌化倾斜。奥林匹克的品牌体系——符合人类共同愿景的价值观，面向全球的开放组织体系是构成奥林匹克品牌聚合力的核心。国际奥委会的核心资产是什么，就是一个真正全球化的、品牌完美度最高的五环标志。正是以这一标志为核心的全球合作伙伴计划，吸引了全球顶级品牌的加盟，构成了一个全球瞩目的品牌星系。国际奥委会授权全球品牌评估协会对奥运品牌体调查表明，有10个品质与奥林匹克紧密相连，也是吸引赞助商加盟共创品牌的因素。这10个品质是——〇最好的〇和平的〇友谊的〇受尊敬的〇荣耀的〇努力〇带来灵感的〇值得信任的〇参与〇团结如果联想要成为一个国际化品牌，研究一下国际奥委会支撑这一品牌的品牌体系会有价值的。首先我要问：品牌是什么？虽然定义品牌众说纷纭，在此我还是将品牌定义为：品牌是一切利益关系、情感关系、社会关系的综合印象。其次我们要问：品牌体系是什么？我的定义是：品牌体系就是能持续的提升和保持品牌能力和品牌资产价值的组织体系及行为方式。观察一下奥运会品牌体系的构成。一、核心资产：奥林匹克的核心资产是五环标志，这是一个全球性的标志。“五种颜色代表世界所有国家旗帜的颜色，五个环象征五大洲通过奥林匹克理想紧密地联结在一起”，这是现代奥运之父顾拜旦对五环标志的说明。国际奥委会正是通过运用知识产权对核心资产的控制和使用，来确立全球合作伙伴的标准，以满足全球性企业对品牌扩张的需求，并构建一个稳定的财务体系。二、核心理念：奥林匹克运动不仅仅是一个全球性的盛会，它实际上是传播人类文明的一场伟大的教育运动。“在我看来，现时文明的未来既不依赖于政治基础，又不依赖于经济基础。它完全取决于教育的方向。”（顾拜旦）三、核心利益：奥林匹克主义是将身、心和精神方面的各种品质均衡地结合起来，并使之得到提高的人生哲学。它将体育运动与文化和教育融为一体。奥林匹克主义所要建立的生活方式是以奋斗中所体验到的乐趣、优秀榜样的教育价值和对一般伦理基本原则的推崇为基础的。——《奥林匹克宪章》四、组织体系：1、组织者：国际奥委会、国家奥委会、国际单项体育联合会2、赛事（产品和服务）：夏季和冬季奥运会所展开的各项体育竞赛项目3、观众：全球各国家、各民族、各年龄的数十亿观众4、政府：夏季、冬季奥运会承办国家5、媒体：具有全球性的、地方性的电视、广播、报刊、网络6、赞助商：国际奥委会全球合作伙伴计划，奥运会合作伙伴、奥运会赞助商、奥运会供应商国际奥委会正是通过经营五环这个全球性品牌，来构建自己的品牌组织，并保证这个组织强大的聚合营销能力，实现奥运会的生生不息。据国际奥委会委托专业调查机构在全球范围调查表明，奥运会品牌的完美度超过美国红十字会和联合国。要知道，奥运会的所有者国际奥委会只是一个由政治上和经济上独立的人组成的俱乐部形式的团体。而正是这样的组织，通过理念传播和一系列的经营管理技术，吸引全球政府、观众、媒体、商家积极地参与并成为财务支付者。因此，联想和奥运会的结缘，不应该仅仅把奥运会视为联想国际化的一个载体，也不应该仅仅解释为联想理念与奥运理念的高度契合，而应该更深层次地思考联想如何学习奥运会的品牌体系来发展自己的长期事业。当然，只有具备想象力、创造力的领导者，只有具备全球化视野和品牌化思维的组织，才有机会造就这样一个以品牌资产为核心的国际化组织。LENOVO的终极战略——企业进入高级经营阶段制定战略的核心思想是品牌在战略制定上有两种境界，一种是必然王国，一种是自由王国。必然王国指人在尚未认识和掌握客观世界规律之前，没有意志自由，行动受着必然性支配的境界。自由指人在认识和掌握客观世界规律之后，自由运用规律改造客观世界的境界。我们认为，企业发展不同阶段有不同的战略思想。我们判断企业发展到高级阶段的经营思想应该是：“以满足人类不断增长的需求和欲望为基础，以激发消费者体验为导向，以创造共同财富为目标的品牌网络化”的经营活动。我们把以这一经营思想为基础的企业战略称之为品牌组织战略，也就是一种企业探索进入自由王国的终极战略。品牌战略是什么？美国一位学者是这样对战略下定义的：“商业战略是组织注意力的一种模式，即组织将时间和精力明显地投入到特定的一系列论点、问题、机会和迹象，以及特定的一列技能、惯例、规划、项目和程序上。”我们认为这一定义很符合对品牌组织战略的定义。品牌组织战略既关系企业的长期价值，也关系企业的常规事务，既要有高瞻远瞩的思维，又要有权宜之计的举措。品牌组织战略是一个植根于思想里、落实到行动上、融化在血液中的一种注意力模式。我们认为联想已经具备实施品牌组织战略的雏形。在此提出我们的品牌组织模型。品牌组织是以企业、消费者、渠道为基础，以媒体、利益相关者及政府、非营利组织为支撑的相互关联的一个整体。任何一个企业如果能保持这一组织整体之间的利益关系、情感关系和社会关系的动态平衡，就能保持一种“活”的状态，所谓做大、做强、做长都是在“活”的基础上的一种状态。其他所有及与经营战术和管理工具的技术创新、产品创新、市场创新都是基于观念变革下的组织创新。构建品牌组织需要理念，实施全球性品牌组织战略需要基础。联想经过20年创业和发展，已经具备了这样的基础。这包括拥有丰富的产品线，拥有多层次的渠道，拥有不断融资的能力，拥有在全球范围内保护的商标，拥有持续开发新技术的能力，拥有良好的媒体关系，拥有政府的信任和支持，最大的机遇是处在一个全球经济增长最快的市场之中。而成为国际奥委会全球合作伙伴，意味着联想将通过全球性媒体树立起产品技术可靠、企业富有创造活力和社会责任感的国际品牌形象，这种品牌投资将在未来企业竞争中处于极为有利的地位，这包括全球范围内的消费者、渠道、资本和人才的注意力，包括提高对上下游的议价能力，增高对竞争对手的壁垒以及阻止替代者进入的能力。实施品牌组织战略不单是一个有远见的CEO的理想和意志，内部力量和外部势力都会对品牌组织战略产生重大影响。品牌组织战略的执行对组织领导者的洞察力和决策能力，对组织成员的学习能力和创意能力，对组织成员之间的传播能力和沟通能力，对消费者的教育能力和对消费潮流的领导能力都是一种挑战。正如台湾明基首席执行官李耀所说，品牌国际化是个不归之路。观念变革超越一切变革——观念变革是超越科技、机器、技巧、软件或速度的变革美国管理大师彼得·杜拉克在90高龄的时候在《21世纪的管理挑战》一文中做出这样的论断：“未来社会的变革不是一场科技、机器、技巧、软件或速度的变革，而是观念上的变革。”环顾中国的企业家群体，我们看到三种情景：最多的一种是生意人，仍处“做完一笔生意立刻结束，再做另一笔”（彼得·杜拉克语）的冒险商人阶段。另一种是具有职业管理素质的经营者，他们善于在“一场科技、机器、技巧、软件或速度的变革”中竞争。还有不多的一种是观念的革新者，他们相信事物的不确定并能以自己的洞察力和直觉来制定和调整战略；他们相信未来就在眼前，所以能把看似遥远的规划变成当前的行动；他们相信与消费者相处的方式必定会发生改变，并善于把消费者纳入自身品牌组织的体系之中，联想就是这样一种企业。这样的企业将把“以满足人类不断增长的需求和欲望为基础，以激发消费者体验为导向，以创造共同财富为目标的品牌网络化”作为企业制定战略、实施战术的指导思想。试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]点击下载...

2022-04-04 IBM 甲骨文和微软 IBM 甲骨文 对比

第二代KidlePaerwhite（以下简称KPW2）和第一代KidlePaerwhite（以下简称KPW1）有什么区别？以下是新旧产品的详细对比，一目了然。一、KPW1与KPW2硬件外观的差异比较KPW2采用与一代完全一致的设计和材料，6.7″x4.6″屏幕，厚0.36英寸，外观涂层感觉光滑，有橡胶纹理，重量轻28g，但实际手感没有明显变化。外观上和一代唯一的区别在于第二代机身背部由第一代的“Kidle变成了Amazo”，两代logo虽然字眼也是凹陷设计，但新logo抛光后，识别度大大提高。国行KPW2内置了4GB存储空间，可存储1000多本电子书。二、KPW1与KPW2屏幕显示区别对比KPW2和第一代一样，屏幕分辨率仍然是1024×768，212i。在KPW1在电子阅读器推出前，e-Ik技术一方面可以接近纸张效果的阅读体验，从而保护视力，另一方面失去LED屏幕的发光特性必须在暗光条件下配备外部光源，这对喜欢夜间阅读的用户来说是一种糟糕的体验。KPW1在触摸层上增加了一个发光层来解决自发光问题，其发光原理是使用防眩光层下的导光层导出底部LED光源发出的光通过光散射器表面均匀的小孔径散射到e-Ik显示屏表面。但问题是光源分布不均匀，尤其是屏幕底部的暗纹。KPW2终于解决了这个问题。光源打开后散射在e-Ik屏幕上的光线非常均匀。不仅如此，屏幕的对比度也有所提高(虽然不明显)。KPW2光源比一代更黄，类似于旧报纸的视觉效果。根据不同的使用条件，我们有两代KPW屏幕实验(均为左二代、右一代):▲对比日光条件下的屏幕，背景亮度调整到最低。▲对比暗光条件下，背景亮度为最大值的一半。▲对比暗光条件下，背景光全亮。▲KPW1中，即使亮度调整到最低，屏幕仍然会发出微弱的光。我们在完全黑暗的条件下比较了两者，发现这种情况在第二代产品中得到了改善。黑暗中屏幕的光源很少，第一代隐约可见，第二代根本看不见。这种改进可能有助于电池寿命。三、KPW1与KPW2触摸响应的差异比较屏幕刷新方式的改进是KPW2的大提升。e-Ik屏幕的固有属性是通过电子墨水刷新实现的。有两种刷新方法：全部刷新和局部刷新——全部刷新会产生闪光屏幕，局部刷新是文本部分的渐变效果。虽然后者的过渡相对柔和，不会像屏幕的全刷那样引起眼睛不适，但很容易造成文本残留。在KidleTouch和KidlePaerwhite中，亚马逊平衡视觉体验和文字残影，采用每6次刷1次全刷的方式。KPW2中，这一固有规则被打破，全刷的频率大大降低。全刷基本上出现在扉页、章节等字数较少的地方。亚马逊官员表示，闪光屏幕的频率是动态调整的，这与阅读速度、已读页数和机身温度有关。根据我们的测试，局刷通常可以继续15次翻页，这对读者的身临其境阅读非常有益。KPW2从800MHz提升到1GHz，这在一定程度上改善了基于触摸的阅读体验。据亚马逊官员介绍，KPW2触摸灵敏度提高19%，翻页速度提高25%。根据我们的实际测试，KPW2的屏幕响应速度确实有可感知的提高。▲左：第二代KidlePaerwhite右：第一代KidlePaerwhite四、KPW2三大系统优化硬件是决定阅读体验的硬指标，软件的功能和优化会影响阅读的细节。KPW2主要增加了三个功能，真的不多，但每一个都是对阅读体验最直接的改进。1、PageFli除了视觉体验的差异外，交互方式的差异可能是电子书和纸质书之间最大的区别，这显然是由不同的载体介质决定的。这里我们抛开媒体附着的感官体验，只是从功能，交互方式的影响是纸质书可以快速来回浏览，电子书往往受线性阅读、页面、目录或页码跳转、效率低下，这显然是电子书的自然缺点。KPW2通过“PageFli该功能弥补了电子书的缺陷。在阅读界面中，从屏幕下滑动调出PageFli功能，此时屏幕弹出一个小窗口，显示内容预览，用户可以直接滑动屏幕下方的进度条进行快速预览和定位，而无需离开当前的阅读页面。因为快速预览需要相当快的内容定位，所以要达到Fli一般效果对EIk的响应速度确实是一个考验，PageFli虽然不流畅，但表现却很好。如果要用最生动的语言来描述PageFli-翻书的时候是不是很像一只手指夹着书，另一只手快速翻页？2、注脚第二大优化是注脚（I-LieFootote）。在KPW1注脚通过超链接跳转到文末注释页面，KPW2注脚是在原阅读页面弹出窗口。如果注释太长，也可以用滚动条查看。点击弹出窗口下方的前进，跳转到文章末尾的注释页面。3、生词本第三大功能生词本（VocaularyBuilder）这是以前版本所没有的新功能。用户可以自动在这个生词本中添加任何通过长按查阅的单词，即中英文单词。原始单词书像普通电子书一样显示在列表上。单击进入后，您可以看到平面单词，用户可以在此集中浏览。此外，用户还可以使用单词卡来学习和记忆。值得注意的是，PageFli注脚和生词本三大功能KPW2独家功能，亚马逊没有通过固件更新支持第一代产品。应该说，这三个功能的实现使KPW2作为一个电子阅读器，它填补了与纸质书阅读体验的一些差距，而生词书和弹出式注脚充分利用了电子设备的优势，为纸质书阅读增加了附加值。亚马逊的固件升级中，亚马逊也是新旧KPW增加了Goodread和FreeTime支持。通过整合社交阅读和评论网站Goodread，用户可以在Kidle写书评和书籍推荐，也可以直接查看朋友在读什么。FreeTime家长控制软件的重点是帮助家长为孩子设定阅读目标并跟踪进度。因为这两个特性必须切换到美国亚马逊账户才能使用，我们不会在这里重复。五、总结亚马逊于2007年发布了第一款Kidle以来，每一代Kidle的迭代在技术上是重要而显著的，这次KidlePaerwhite无论是外观设计还是硬件配置，革命性显然没有那么强，KPW2更像是前作的小修小补。尽管如此，这背后也透露了这样一个信息:e-Ik作为术发展速度有限的情况下，作为读器，今天的Kidle已经趋于完美。原文：爱范儿...

2022-04-05 KindlePaperwhite电子书阅读器 kindlepaperwhite2

很多人都没有经历过Kidle的小伙伴会纠结买Kidle好还是iPad好吗？因为Kidle只能读，买iPad功能会更多，但iPad屏幕真的适合阅读吗？Kidlere网友通过对一页印刷材料、KidlePaerwhite和iPad对比的表面放大，可以直观的看到三者的区别，也可以给你买Kidle有帮助。以下是帖子全文:Kidle这是一个纯粹的阅读器，广告的卖点是类似于真实书籍的视觉体验。在实验室里，手边只有一面显微镜，拿了一页印刷材料，iPad和KidlePW比较视觉效果。看看它是否像宣传。▲印刷材料放大16倍▲KPW屏幕放大16倍▲iPad屏幕放大16倍▲印刷材料放大25倍▲KPW屏幕放大25倍▲iPad屏幕放大25倍▲印刷材料放大40倍▲KPW屏幕放大40倍▲iPad屏幕放大40倍显微镜下显示的效果，因为成像原理不同，Kidle和iPad与之大不相同，前者确实达到了类似真书的效果。KPW表面是一层磨砂屏幕（放大镜下明显不均匀）。就我个人而言，我认为这是为了让光线漫射，背光看起来更柔和。此外，在阳光直射下Kidle的阅读效果也很好，iPad相形见绌。...

2022-04-05